الدليل الشامل للثقافة المؤسسية والموارد البشرية والحوكمة

برنامج آزال للتمويل الصغير والأصغر الإسلامي

الإصدار الثالث — مارس 2026

يحل محل الإصدار الثاني (يونيو 2022)

إعداد: شركة كوزواي للاستشارات المالية والمصرفية ذ.م.م — عدن، الجمهورية اليمنية

سجل الإصدارات

رسالة المدير التنفيذي

بسم الله الرحمن الرحيم

منذ أن أبصر برنامج آزال النور في شهر أكتوبر من عام ألفين وواحد ميلادي تحت مظلة مؤسسة روح للتنمية، ونحن نحمل على عاتقنا رسالة نؤمن بأنها من أنبل صور العمل التنموي: تمكين الأسر اليمنية اقتصادياً من خلال خدمات مالية متوافقة مع أحكام الشريعة الإسلامية، تصل إلى من لا يصلهم غيرنا في أبعد قرى المحويت وسواحل الحديدة وأزقة عدن وأحياء صنعاء العتيقة. وعلى مدى أكثر من عقدين من الزمن، واجه هذا البرنامج ما لم يكن يتصوره مؤسسوه من تحديات: نزاع مسلح شق البلاد إلى شطرين بعملتين مختلفتين وحكومتين متنافستين، وأزمة إنسانية وصفتها الأمم المتحدة بأسوأ أزمة في العالم، وجائحة عالمية أضافت طبقة أخرى من المعاناة على كاهل مجتمعاتنا.

ومع ذلك، فإن آزال لم يتوقف يوماً عن خدمة عملائه. تجاوز عدد المستفيدين من خدماتنا خمسين ألف فرد وأسرة عبر عشرة فروع تمتد في أكثر من سبع محافظات يمنية — من أمانة العاصمة صنعاء شمالاً إلى محافظة عدن جنوباً عبر الانقسام السياسي الذي يفصل بين منظومتين إداريتين واقتصاديتين مختلفتين اختلافاً جذرياً. واثنتان وستون بالمئة من هؤلاء المستفيدين نساء — أمهات ومعيلات وحيدات ورائدات أعمال صغيرة يمثلن العمود الفقري للاقتصاد الأسري في اليمن.

هذا الدليل الذي بين أيديكم ليس مجرد وثيقة إدارية أخرى تُوضع على الرفوف وتُنسى. إنه الدستور المؤسسي لبرنامج آزال — يحدد من نحن وماذا نمثل وكيف نعمل ولماذا ومتى ومن يتحمل المسؤولية عن كل قرار وكل إجراء وكل ريال يمني يمر عبر أيدينا. لقد كلفنا شركة كوزواي للاستشارات المالية والمصرفية بمهمة طموحة: إعادة بناء الملف المؤسسي بالكامل من الألف إلى الياء، بمستوى من التفصيل والاحترافية يليق بمؤسسة تخدم عشرات الآلاف من أفقر أسر اليمن وتتعامل مع أرفع المانحين الدوليين.

إن هذا الدليل مبني على خمس قيم إسلامية تشكل هوية آزال وروحه: الأمانة في حفظ كل ريال أُودع عندنا سواء كان للعميل أو المانح أو المؤسسة، والعدالة في معاملة كل إنسان يتعامل معنا بإنصاف بصرف النظر عن قبيلته أو منطقته أو جنسه أو انتمائه السياسي، والإحسان في أداء كل مهمة بأعلى جودة ممكنة كأن الله يراقبنا في كل لحظة، والشفافية في الإفصاح عن كل تفاصيل معاملاتنا لعملائنا بلغة يفهمونها قبل أن يوقعوا على أي وثيقة، والشورى في إشراك جميع أصحاب المصلحة في القرارات التي تمسهم.

أتوجه بالشكر لكل من ساهم في إنجاز هذا العمل الضخم، وأدعو كل موظف وموظفة في آزال — من حراس الأمن الذين يحمون فروعنا إلى المديرين الذين يقودون إداراتنا — إلى التعامل مع هذا الدليل بوصفه المرجع الأول والأخير في كل ما يتعلق بعملنا. فالتزامكم اليومي بما جاء فيه هو ما يحوّل هذه الصفحات إلى واقع يحمي عملاءنا ويصون حقوقكم ويبني مؤسسة يفخر بها اليمن.

علي عبدالكريم ثامر

المدير التنفيذي — برنامج آزال للتمويل الصغير والأصغر الإسلامي

صنعاء، مارس 2026

نبذة عن البرنامج

برنامج آزال للتمويل الصغير والأصغر الإسلامي هو مؤسسة تمويل أصغر يمنية غير ربحية متوافقة مع أحكام الشريعة الإسلامية، تأسست في الأول من أكتوبر عام ألفين وواحد ميلادي تحت مظلة مؤسسة روح للتنمية بدعم تأسيسي وإشراف مستمر من صندوق التنمية الاجتماعية الذي يمثل الركيزة المالية والإشرافية الأولى للبرنامج منذ نشأته. يقدم آزال خدماته المالية حصرياً من خلال صيغة المرابحة الإسلامية — وهي عقد بيع بالتقسيط يلتزم فيه البرنامج بشراء السلعة التي يحتاجها العميل ثم بيعها له بهامش ربح معلوم ومتفق عليه مسبقاً بكل شفافية — بما يتوافق مع المعيار الشرعي رقم ثمانية الصادر عن هيئة المحاسبة والمراجعة للمؤسسات المالية الإسلامية.

يعمل البرنامج من خلال شبكة فروع تعد من أوسع شبكات التمويل الأصغر انتشاراً في اليمن: عشرة فروع تغطي أكثر من سبع محافظات يمنية. وما يميز آزال عن أقرانه في القطاع هو قدرته على العمل عبر الانقسام السياسي الذي يشق البلاد منذ عام ألفين وأربعة عشر، حيث يدير تسعة فروع في المناطق الواقعة تحت إدارة سلطات صنعاء — فروع معين والريادة وجيمان في أمانة العاصمة صنعاء، وفرع عمران في محافظة عمران الواقعة شمال العاصمة بنحو خمسين كيلومتراً على الطريق الجبلي، وفرع المحويت في قلب المحافظة الجبلية النائية التي تعاني من محدودية البنية التحتية وانقطاعات متكررة في الاتصالات خاصة في موسم الأمطار، وفرع معبر في محافظة ذمار على الطريق الرئيسي جنوب صنعاء في منطقة تعرضت لسلسلة زلازل مدمرة عام ألفين واثنين وعشرين، وفرع يريم في محافظة إب ذات الطابع الزراعي، وفرعا وادي مور وباجل في محافظة الحديدة الساحلية حيث لا تزال آثار المواجهات العسكرية السابقة ومخاطر الذخائر غير المنفجرة حاضرة في المناطق المحيطة. أما الفرع العاشر فيقع في مدينة عدن تحت إدارة الحكومة المعترف بها دولياً، مما يخلق تحديات فريدة تتعلق باختلاف العملة — حيث يبلغ سعر الصرف في منطقة صنعاء نحو خمسمئة وثلاثين ريالاً للدولار بينما يصل في عدن إلى نحو ألف وستمئة ريال بفارق يقارب ثلاثة أضعاف — واختلاف الإطار التنظيمي والبنية التحتية للاتصالات.

بلغ عدد المستفيدين التراكمي من خدمات البرنامج أكثر من خمسين ألف فرد وأسرة، تشكل النساء منهم نحو اثنتين وستين بالمئة — وهي نسبة تعكس التزام آزال العميق بتمكين المرأة اليمنية اقتصادياً، علماً بأن كثيرات من هؤلاء العميلات هن المعيلات الوحيدات لأسرهن في مناطق ريفية ذات وصول محدود أو معدوم لأي شكل آخر من أشكال التمويل الرسمي. ويتراوح معدل الاكتفاء الذاتي التشغيلي التاريخي للبرنامج بين ثلاثة وتسعين ومئة وسبعة عشر بالمئة، وهو مستوى يضع آزال في مصاف المؤسسات القادرة على تحقيق التوازن بين الاستدامة المالية والأثر الاجتماعي — وهو التوازن الذي يشكل جوهر رسالته المزدوجة.

الباب الأول: الإطار المؤسسي والحوكمة

الفصل الأول: ميثاق مجلس الإدارة

1.1 التأسيس والمرجعية القانونية

يُنشأ بموجب هذا الميثاق مجلس إدارة لبرنامج آزال للتمويل الصغير والأصغر الإسلامي بوصفه السلطة الحاكمة العليا للبرنامج، ويستمد صلاحياته من قانون الجمعيات والمؤسسات رقم واحد لسنة ألفين وواحد ولا سيما المواد من الثانية عشرة إلى الثامنة عشرة المتعلقة بتنظيم الهيئات الإدارية للجمعيات وحوكمتها، ومن النظام الأساسي لمؤسسة روح للتنمية التي يعمل البرنامج تحت مظلتها القانونية، ومن الإطار الإشرافي لصندوق التنمية الاجتماعية بوصفه الممول الرئيسي والجهة المشرفة على أداء البرنامج ومخرجاته. ويمارس المجلس الرقابة الائتمانية على جميع أصول البرنامج المالية والتزاماته تجاه عملائه وموظفيه ومانحيه والمجتمعات التي يخدمها.

1.2 رسالة المجلس ومحاور مسؤوليته

وُجد مجلس الإدارة لغاية واحدة محددة: ضمان أن يظل برنامج آزال وفياً لرسالته المزدوجة التي تجمع بين تحقيق الاستدامة المالية وتعظيم الأثر الاجتماعي في آن واحد. وتتجسد هذه الغاية في ستة محاور مسؤولية لا يجوز تفويض أي منها بالكامل إلى الإدارة التنفيذية أو إلى لجان المجلس إلا بالقدر المحدد صراحة في هذا الميثاق أو في مصفوفة تفويض الصلاحيات المعتمدة.

المحور الأول — التوجه الاستراتيجي: يتولى المجلس رسم الاتجاه الاستراتيجي للبرنامج واعتماد الخطة الاستراتيجية متوسطة المدى التي لا يقل أفقها الزمني عن ثلاث سنوات، ومتابعة تنفيذها من خلال مراجعة التقارير الربعية الشاملة التي يقدمها المدير التنفيذي والتي تغطي الأداء المالي وجودة المحفظة والأداء الاجتماعي والمخاطر والامتثال. ويحدد المجلس الأهداف الاستراتيجية الكبرى بما في ذلك معدل الاكتفاء الذاتي التشغيلي المستهدف الذي ينبغي ألا يقل عن مئة وعشرين بالمئة، ومعدل نمو العملاء النشطين الذي ينبغي ألا يقل عن خمسة عشر بالمئة سنوياً، ونسبة المحفظة المعرضة للخطر لأكثر من ثلاثين يوماً التي ينبغي ألا تتجاوز خمسة بالمئة على المستوى المؤسسي.

المحور الثاني — الرقابة المالية: يعتمد المجلس الميزانية السنوية ويراجع القوائم المالية الربعية ويعيّن المراجع الخارجي ويعتمد القوائم المالية المدققة. ولا يجوز للإدارة التنفيذية تجاوز الميزانية المعتمدة بأكثر من عشرة بالمئة في أي بند إنفاق بدون موافقة كتابية مسبقة من المجلس أو من لجنة المراجعة والمخاطر في الحالات العاجلة.

المحور الثالث — القيادة التنفيذية: يعيّن المجلس المدير التنفيذي ويحدد تعويضاته ويقيّم أداءه سنوياً ويعتمد خطة التعاقب الوظيفي التي تضمن استمرارية القيادة في حالات الغياب المفاجئ أو التقاعد أو الوفاة. ويراجع المجلس أداء المدير التنفيذي في ضوء المؤشرات المالية والاجتماعية والتشغيلية المتفق عليها في بداية كل عام.

المحور الرابع — حوكمة المخاطر: يحدد المجلس شهية المخاطر المؤسسية ويراجع سجل المخاطر ربعياً ويعتمد خطة استمرارية الأعمال ويتأكد من إجراء تدريبات محاكاة سنوية. وفي بيئة النزاع التي يعمل فيها آزال، فإن هذا المحور ليس ترفاً إدارياً بل ضرورة وجودية — فقد تتحول أي محافظة من الأمان النسبي إلى منطقة صراع نشط خلال ساعات.

المحور الخامس — الامتثال القانوني: يتأكد المجلس من التزام البرنامج بقانون العمل رقم خمسة لسنة ألف وتسعمئة وخمس وتسعين وقانون مكافحة غسل الأموال وتمويل الإرهاب رقم واحد لسنة ألفين وعشرة المعدل بالقانون رقم سبعة عشر لسنة ألفين وثلاثة عشر وقانون التأمينات الاجتماعية رقم ستة وعشرين لسنة ألف وتسعمئة وواحد وتسعين وأي توجيهات إشرافية صادرة عن صندوق التنمية الاجتماعية أو البنك المركزي اليمني.

المحور السادس — حراسة الرسالة الاجتماعية: يتابع المجلس مؤشرات الأداء الاجتماعي — نسبة العميلات والتغطية الجغرافية والوصول للفئات الأكثر حرماناً وشكاوى العملاء ومعدلات المديونية المفرطة — ويتأكد من أن السعي وراء الاستدامة المالية لا يأتي على حساب الرسالة التأسيسية لآزال في خدمة المهمشين.

1.3 تشكيل المجلس

يتألف المجلس من خمسة أعضاء كحد أدنى وتسعة كحد أقصى. ولكي يكون المجلس قادراً فعلاً على ممارسة دوره الرقابي بكفاءة وموضوعية واستقلالية، فإن تشكيله يجب أن يستوفي خمسة شروط إلزامية للتنوع لا يجوز التنازل عن أي منها.

أولاً: عضو واحد على الأقل يرشحه صندوق التنمية الاجتماعية بصفته الممول والمشرف الرئيسي — وهذا يضمن أن صوت أكبر شريك لآزال حاضر في أعلى مستوى من مستويات صنع القرار. ثانياً: عضو واحد على الأقل ذو خبرة مثبتة في المالية أو المصرفية أو التمويل الإسلامي، لأن الإشراف على سلامة منتج المرابحة وتوافقه مع المعايير الشرعية يتطلب معرفة تخصصية لا يمكن الاستعاضة عنها بالحس العام وحده. ثالثاً: عضو ذو خبرة قانونية مؤهل للتأكد من امتثال البرنامج لمنظومة القوانين المتشعبة التي تحكم عمله. رابعاً: عضوة أنثى واحدة على الأقل — لأنه لا يعقل أن تغيب وجهة نظر النساء عن أعلى هيئة حاكمة في مؤسسة يشكلن اثنتين وستين بالمئة من عملائها. خامساً: عضو ذو خبرة في قطاع التمويل الأصغر أو التنمية يفهم السياق الذي يعمل فيه آزال ويستطيع تقييم أدائه مقارنة بأقرانه.

1.4 مدة العضوية والتناوب والعزل

تبلغ مدة عضوية المجلس ثلاث سنوات قابلة للتجديد مرة واحدة فقط، بحيث لا تتجاوز إجمالي مدة خدمة أي عضو ست سنوات متتالية. وبعد إتمام دورتين متتاليتين، يلزم مرور فترة انتظار لا تقل عن ثلاث سنوات كاملة قبل أن يحق للعضو السابق إعادة الترشح. ولضمان الاستمرارية المؤسسية والحيلولة دون مغادرة جميع الأعضاء في وقت واحد، يُعتمد نظام التعيينات المتداخلة حيث يُعيّن أو يُجدد ثلث الأعضاء تقريباً كل عام.

ويجوز عزل أي عضو قبل انتهاء مدته بقرار من ثلثي الأعضاء المتبقين، وذلك لأسباب محددة حصراً: الغياب المتواصل عن ثلاثة اجتماعات متتالية بدون مبرر مقبول يقدّره رئيس المجلس، أو خرق الواجب الائتماني بما يضر بمصالح البرنامج، أو صدور حكم قضائي بإدانة جنائية نهائية، أو الإخلال المتكرر بالتزامات الإفصاح عن تعارض المصالح المنصوص عليها في الفصل الثامن من هذا الدليل، أو أي سلوك من شأنه إلحاق ضرر بالغ بسمعة البرنامج أمام عملائه أو مانحيه أو الجهات التنظيمية. ويلتزم رئيس المجلس بإخطار صندوق التنمية الاجتماعية ومؤسسة روح للتنمية بأي قرار عزل خلال سبعة أيام تقويمية من صدوره.

1.5 الاجتماعات والنصاب والتصويت

ينعقد المجلس أربع مرات في السنة على الأقل بشكل ربعي منتظم — في مارس ويونيو وسبتمبر وديسمبر — بما يتزامن مع فترات إعداد التقارير المالية الربعية وتقويم صندوق التنمية الاجتماعية الإشرافي. ويجوز عقد اجتماعات استثنائية بمبادرة من رئيس المجلس أو بطلب كتابي من عضوين على الأقل أو بطلب من المدير التنفيذي في الأمور التي تستوجب اهتماماً عاجلاً أو بطلب من صندوق التنمية الاجتماعية لأغراض إشرافية، على أن يُخطر جميع الأعضاء قبل ثمانٍ وأربعين ساعة على الأقل مع إرفاق جدول الأعمال والمواد الداعمة.

لا ينعقد المجلس صحيحاً إلا بحضور ثلثي الأعضاء على الأقل. ولا يُسمح بالتصويت بالوكالة. يجوز الحضور عبر مؤتمر فيديو آمن، مع تقييد الحضور الهاتفي للظروف الاستثنائية بحيث لا يتجاوز اجتماعين متتاليين لأي عضو. وتُتخذ القرارات العادية بأغلبية بسيطة من الحاضرين مع منح رئيس المجلس صوتاً ترجيحياً عند التعادل. أما القرارات ذات الأثر الاستراتيجي فتستوجب أغلبية الثلثين من إجمالي عضوية المجلس وليس فقط الحاضرين — وتشمل: تغيير الهيكل التنظيمي للمناصب العليا واعتماد الميزانية السنوية وتعيين أو عزل المدير التنفيذي وتعديل هذا الميثاق والسعي لترخيص بنك تمويل أصغر والتصرف في أصول تتجاوز قيمتها عشرة ملايين ريال يمني والدخول في شراكات استراتيجية.

1.6 لجان المجلس: الهيكل والصلاحيات والمخرجات

يمارس مجلس الإدارة جزءاً كبيراً من عمله المتخصص عبر ثلاث لجان دائمة، تعمل كل منها وفق اختصاصات مرجعية محددة وتُقدم توصياتها للمجلس الكامل لاتخاذ القرار النهائي. وتجدر الإشارة إلى أن لجنتين من هذه اللجان الثلاث — لجنة الموارد البشرية والتعويضات ولجنة التعلم والتطوير — مستحدثتان بالكامل في هذا الإصدار الثالث ولم يكن لهما وجود في أي إصدار سابق. أما لجنة المراجعة والمخاطر فقد كانت موجودة في الإصدار الثاني بصفة لجنة مراجعة واحدة فقط وقد تم توسيع نطاقها ليشمل إدارة المخاطر المؤسسية بشكل صريح.

أ. لجنة المراجعة والمخاطر

Audit and Risk Committee — expanded from V2.0 review committee

تعمل هذه اللجنة بوصفها عين المجلس على النزاهة المالية وفعالية الرقابة الداخلية وإدارة المخاطر المؤسسية. وتتكون من ثلاثة أعضاء على الأقل من أعضاء المجلس غير التنفيذيين، يشترط في رئيسها أن يكون حاصلاً على مؤهل أو خبرة مثبتة في المحاسبة أو المراجعة أو إدارة المخاطر المالية. ولا يجوز لرئيس مجلس الإدارة أن يرأس هذه اللجنة — وهو فصل مقصود يضمن استقلالية الرقابة عن القيادة.

وتنعقد اللجنة أربع مرات في السنة على الأقل قبل اجتماعات المجلس الربعية بأسبوع واحد، بحيث تكون توصياتها جاهزة لعرضها على المجلس الكامل. كما تنعقد بشكل طارئ عند اكتشاف أي احتيال أو مخالفة جوهرية أو حادثة أمنية ذات أثر مالي. وتمتد صلاحياتها لتشمل عشر مسؤوليات أساسية هي: الإشراف على استقلالية مدير المراجعة الداخلية وتقييم أدائه سنوياً وضمان عدم خضوعه لضغط الإدارة التنفيذية، واعتماد خطة المراجعة الداخلية السنوية القائمة على المخاطر ومراجعة نتائج المراجعات الربعية، والتوصية بتعيين المراجع الخارجي ومراجعة نطاق عمله ومتابعة نتائج المراجعة السنوية مع الإدارة، ومراجعة القوائم المالية الربعية والسنوية قبل عرضها على المجلس والتأكد من دقتها واكتمالها وامتثالها لمعايير المحاسبة المطبقة، ومتابعة ملاحظات المراجعة الداخلية والخارجية والتأكد من معالجتها ضمن الأطر الزمنية المتفق عليها حيث يجب ألا تقل نسبة المعالجة عن تسعين بالمئة، والإشراف على سياسة مكافحة الاحتيال والفساد وتلقي تقارير حوادث الاحتيال ومتابعة التحقيقات والعقوبات، ومراقبة الامتثال لقانون مكافحة غسل الأموال وتمويل الإرهاب من خلال التقارير الربعية لمسؤول الامتثال، ومراجعة سجل المخاطر المؤسسي ربعياً وتقييم كفاية خطط التخفيف، والإشراف على تقارير المبلغين عن المخالفات وضمان سرية البلاغات وحماية المبلغين من الانتقام، ومراجعة كفاية التأمين المؤسسي وتغطية المخاطر التشغيلية.

ب. لجنة الموارد البشرية والتعويضات

HR and Compensation Committee — entirely new in V3.0

تتكون هذه اللجنة من ثلاثة أعضاء على الأقل من أعضاء المجلس، يُفضل أن يكون أحدهم ذا خبرة في إدارة الموارد البشرية أو التعويضات في القطاع المالي أو التنموي. وتنعقد ثلاث مرات في السنة كحد أدنى: في فبراير لاعتماد هيكل التعويضات والحوافز للسنة الجديدة ومراجعة نتائج تقييمات الأداء السنوية، وفي يونيو لمراجعة منتصف العام لمنظومة الأداء والتعويضات وأي تعديلات تفرضها التغيرات في أسعار الصرف أو ظروف السوق، وفي نوفمبر للإعداد لدورة الأداء والتعويضات للعام التالي واعتماد ميزانية الرواتب.

وتتولى اللجنة ثماني مسؤوليات رئيسية: مراجعة واعتماد هيكل الرواتب السنوي المكون من سبع درجات واثنتي عشرة مرتبة والتأكد من تنافسيته مقابل سوق التمويل الأصغر اليمني باستخدام بيانات شبكة التمويل الأصغر اليمنية، والإشراف على نظام الحوافز القائم على الأداء والتأكد من أنه لا يشجع الإقراض المتهور أو يعرض حماية العملاء للخطر وفقاً للمبدأ الثاني من مبادئ الحملة الذكية، وتقييم أداء المدير التنفيذي سنوياً وتقديم التوصية للمجلس بشأن تعويضاته ومكافأته، والنظر في استئنافات الفصل المقدمة من الموظفين وفقاً للمرحلة الرابعة من سياسة الانضباط حيث يكون قرار اللجنة نهائياً وملزماً، واعتماد معامل تعديل المنطقة المزدوجة لفرع عدن ربعياً بناءً على توصية المدير المالي ومدير الموارد البشرية، ومراجعة بيانات دوران الموظفين وتحليل أسباب المغادرة والتوصية بإجراءات تحسين الاحتفاظ، والموافقة على التعيينات والترقيات للدرجتين الثالثة والرابعة بناءً على توصية المدير التنفيذي، ومراجعة التقارير نصف السنوية للإجراءات التأديبية المجمعة لضمان اتساق التطبيق عبر الإدارات والفروع.

ج. لجنة التعلم والتطوير المؤسسي

Learning and Development Committee — entirely new in V3.0

تمثل هذه اللجنة الأداة الحوكمية لضمان أن استثمار آزال في بناء القدرات البشرية استراتيجي ومنظم ومرتبط بأولويات العمل وليس مجرد إنفاق عشوائي على دورات تدريبية متفرقة. وقد تأسست انطلاقاً من حقيقة أن البرنامج يخصص ثلاثة بالمئة من إجمالي فاتورة الرواتب للتدريب — وهو استثمار كبير يستوجب حوكمة مناسبة. وتتكون من ثلاثة أعضاء: عضو واحد من مجلس الإدارة ذو اهتمام ببناء القدرات والتنمية البشرية بالإضافة إلى مدير الموارد البشرية ومدير العمليات. ويجوز للجنة دعوة مديرين آخرين حسب جدول الأعمال.

وتنعقد اللجنة أربع مرات في السنة بشكل ربعي وتتولى ست مسؤوليات: اعتماد خطة التدريب السنوية المبنية على تقييم الاحتياجات التدريبية الذي يربط الفجوات بإطار الكفاءات المؤسسية ونتائج تقييمات الأداء والتغيرات التنظيمية والتشريعية، ومراجعة تقدم تنفيذ الخطة ربعياً مع التركيز على معدلات الاستكمال وبيانات تقييم كيركباتريك على مستوياته الأربعة: رد الفعل والتعلم والسلوك والنتائج، والإشراف على كتالوج التدريب المؤسسي والتأكد من تحديث المحتوى بما يعكس التغيرات التنظيمية والمنتجات الجديدة وأفضل الممارسات الناشئة، وتقييم فعالية مقدمي التدريب الخارجيين ومنصات التعلم الإلكتروني واعتماد شراكات تدريبية جديدة، والتوصية بترشيح الموظفين لبرامج الشهادات المهنية الدولية ضمن سياسة سداد خمسين بالمئة من الرسوم عند النجاح، وتقديم تقرير سنوي للمجلس يتضمن ساعات التدريب لكل موظف واستخدام الميزانية والعائد على الاستثمار التدريبي والتوصيات المستقبلية.

الفصل الثاني: مصفوفة تفويض الصلاحيات

Chapter 2: Delegation of Authority Matrix — AZAL-GOV-002

تحدد هذه المصفوفة بدقة من يملك صلاحية اتخاذ كل نوع من القرارات المؤسسية ومن يُشارك فيه ومن يُستشار ومن يُبلّغ بنتيجته. وقد صُممت لتحقيق غرض مزدوج: ضمان أن القرارات تُتخذ بالسرعة المطلوبة تشغيلياً دون أن تُفقد أي مستوى من المستويات الرقابية الضرورية لحماية المؤسسة وعملائها. وتنظم المصفوفة سبع عشرة فئة من القرارات عبر خمسة مستويات من السلطة: مدير الفرع ومدير الإدارة والمدير التنفيذي ولجان المجلس والمجلس كاملاً.

وتُطبق هذه المصفوفة بالحدود المالية لمنطقة صنعاء بسعر صرف يقارب خمسمئة وثلاثين ريالاً يمنياً للدولار الواحد وفقاً لتقديرات الربع الأول من عام ألفين وستة وعشرين. أما فرع عدن الذي يعمل بسعر صرف يقارب ألفاً وستمئة ريال للدولار، فتُطبق عليه حدود مالية معدلة وفقاً لمعامل التعديل الربعي الذي يحتفظ به المدير المالي. ويُعاد مراجعة المعامل عندما يتحرك الفارق بأكثر من عشرة بالمئة عن آخر تعديل.

الفصل الثالث: إطار المساءلة والتقارير

Chapter 3: Accountability and Reporting Framework — AZAL-GOV-003

يضمن هذا الإطار تدفق المعلومات الموثوقة وفي الوقت المناسب من أصغر فرع إلى أعلى هيئة حاكمة، بحيث لا يبقى أي مستوى إداري أعمى عما يجري تحته أو فوقه. وهو مبني على مبدأ أن المساءلة ليست عقاباً بل هي آلية لصنع القرار المستنير — فالمجلس الذي لا يتلقى معلومات دقيقة عن جودة المحفظة لا يستطيع أن يوجه الإدارة التنفيذية توجيهاً سليماً، والمدير التنفيذي الذي لا يعرف ما يجري في فرع المحويت النائي لا يستطيع أن يتخذ قرارات مناسبة بشأن تخصيص الموارد.

الفصل الرابع: التقييم الذاتي لمجلس الإدارة

Chapter 4: Board Self-Evaluation — AZAL-GOV-004

يُجري المجلس تقييماً ذاتياً سنوياً في شهر ديسمبر من كل عام، يهدف إلى قياس فعالية حوكمته واتخاذ قراراته ومتابعته للإدارة التنفيذية. وليس الغرض من هذا التقييم إصدار أحكام على الأعضاء بقدر ما هو أداة للتعلم المؤسسي وتحسين الأداء الحوكمي المستمر. يستخدم المجلس استبياناً مكوناً من سبعة عشر بنداً يُقيّم كل منها على مقياس من خمس درجات — من واحد بمعنى ضعيف جداً إلى خمسة بمعنى ممتاز — ويغطي الأبعاد التالية:

البُعد الأول — التوجيه الاستراتيجي: هل وضع المجلس توجهاً استراتيجياً واضحاً؟ هل تابع التنفيذ بفعالية؟ هل كان قادراً على التمييز بين المسائل الاستراتيجية والتشغيلية؟ البُعد الثاني — الرقابة المالية: هل راجع القوائم المالية بعمق كافٍ؟ هل فهم مخاطر المحفظة؟ هل تابع ملاحظات المراجعة حتى إغلاقها؟ البُعد الثالث — إدارة المخاطر: هل حدد شهية المخاطر؟ هل راجع سجل المخاطر بانتظام؟ هل كان مستعداً للأزمات؟ البُعد الرابع — الرسالة الاجتماعية: هل تابع مؤشرات الأداء الاجتماعي بنفس الاهتمام الذي يوليه للمؤشرات المالية؟ هل تأكد من حماية العملاء من المديونية المفرطة والاستغلال؟ البُعد الخامس — ديناميكيات المجلس: هل كان النقاش حراً ومفتوحاً؟ هل احترم الأعضاء التنوع في الآراء؟ هل أدار رئيس المجلس الاجتماعات بكفاءة؟ البُعد السادس — العلاقة مع الإدارة التنفيذية: هل كان هناك توازن صحي بين الثقة والمساءلة؟ هل قيّم المجلس المدير التنفيذي بشكل موضوعي ومنصف؟

تُجمع النتائج من خلال استبيان سري يُرسل لكل عضو ويُعيده لرئيس المجلس في ظرف مغلق. يُعدّ رئيس المجلس ملخصاً مجمعاً — بدون الإشارة إلى أي عضو بعينه — ويُعرض على المجلس في اجتماع يناير للسنة التالية مع خطة تحسين للجوانب التي حصلت على متوسط أقل من ثلاثة درجات.

الفصل الخامس: دليل التعاقب الوظيفي للمدير التنفيذي

Chapter 5: CEO Succession Planning Guide — AZAL-GOV-005

يُعد منصب المدير التنفيذي الأكثر حرجاً في الهيكل المؤسسي لآزال، لأن شاغله يمثل المؤسسة أمام صندوق التنمية الاجتماعية والمانحين الدوليين والجهات التنظيمية والمجتمعات المحلية ويتحمل المسؤولية المباشرة عن سلامة أكثر من مئة موظف في بيئة نزاع نشط. ولذلك فإن غياب خطة تعاقب واضحة ومختبرة لهذا المنصب يمثل خطراً مؤسسياً وجودياً لا يمكن التساهل معه.

5.1 سيناريو الطوارئ: الشغور المفاجئ

في حال أصبح المدير التنفيذي فجأة غير قادر على أداء مهامه — بسبب مرض أو إصابة أو وفاة أو احتجاز أو أي سبب آخر — تتولى سلسلة التعاقب التالية فوراً ودون الحاجة لأي إجراء تصويتي: الأولوية الأولى لنائب المدير التنفيذي الذي يتولى جميع صلاحيات المدير التنفيذي فوراً ويُخطر رئيس مجلس الإدارة خلال ساعتين، ومدير العمليات يتولى إذا كان نائب المدير التنفيذي غير متاح بصفته أقدم المديرين المعنيين بالعمليات الميدانية، والمدير المالي كخيار ثالث بصفته المسؤول عن استمرارية الالتزامات المالية والتقارير التنظيمية. وفي جميع الحالات، يجتمع المجلس خلال اثنتين وسبعين ساعة لتأكيد الترتيبات المؤقتة والبدء في عملية التعيين الدائم إذا لزم الأمر.

5.2 سيناريو التخطيط: المغادرة المخطط لها

عند علم المجلس بنية المدير التنفيذي المغادرة — سواء لنهاية عقده أو تقاعده أو استقالته المبكرة — يُفعّل المجلس عملية تعيين منظمة مدتها المثالية تسعون يوماً تبدأ بتشكيل لجنة بحث من ثلاثة أعضاء من المجلس خلال الأسبوع الأول، تليها مراجعة الوصف الوظيفي للمدير التنفيذي وتحديثه ليعكس الأولويات الاستراتيجية للمرحلة القادمة، ثم إعلان الشاغر داخلياً وخارجياً عبر شبكة التمويل الأصغر اليمنية وصندوق التنمية الاجتماعية وشبكة سنابل الإقليمية والقنوات المهنية ذات الصلة، يعقبها فرز الطلبات ثم مقابلات معمقة مع المرشحين النهائيين تُجريها لجنة البحث بحضور ممثل عن صندوق التنمية الاجتماعية كمراقب، وأخيراً التصويت بأغلبية الثلثين من المجلس الكامل. وخلال فترة الانتقال، يُعدّ المدير التنفيذي المغادر وثيقة تسليم شاملة تتضمن حالة جميع المبادرات الاستراتيجية الجارية والعلاقات المؤسسية الحرجة ومفاتيح الوصول والتفويضات المصرفية وأي التزامات معلقة مع المانحين.

الباب الثاني: ميثاق أخلاقيات المهنة والسلوك المهني

Part 2: Code of Ethics and Professional Conduct — AZAL-POL-ETH-001

الفصل الأول: الديباجة والقيم الخمس

يمثل هذا الميثاق الدستور الأخلاقي الذي يحكم سلوك كل شخص مرتبط ببرنامج آزال — من عضو مجلس الإدارة الذي يرسم التوجه الاستراتيجي إلى حارس الأمن الذي يحرس باب الفرع، ومن المستشار الذي يقدم خبرته إلى ضابط التمويل الذي يجلس مع العميلة في قريتها ليشرح لها شروط المرابحة. إنه ليس وثيقة نظرية تُوضع على الرف بل هو عهد عملي يُوقّع عليه كل موظف أثناء برنامج التهيئة في يومه الثالث ويُجدد التوقيع عليه سنوياً عبر نموذج إقرار الالتزام بميثاق الأخلاقيات. والامتثال له ليس اختيارياً بل هو شرط لازم للارتباط بآزال بأي صفة، وانتهاكه يُفضي إلى العواقب التأديبية المحددة في سياسة الانضباط حتى الفصل الفوري في حالات سوء السلوك الجسيم.

ويستند هذا الميثاق إلى خمس قيم إسلامية جوهرية تشكّل هوية آزال وتميزه عن المؤسسات التقليدية. وقد اختير عدد القيم ليكون خمساً وليس أربعاً كما كان في بعض الإصدارات السابقة، وذلك لأن القيمة الخامسة — الشورى — مبدأ قرآني صريح ورد في سورة الشورى الآية الثامنة والثلاثين «وأمرهم شورى بينهم» ولا يليق بمؤسسة تمويل أصغر إسلامية أن تغفله من دستورها الأخلاقي.

القيمة الأولى: الأمانة — أساس كل تمويل أصغر

الأمانة هي حجر الزاوية الذي تقوم عليه كل معاملة مالية في آزال. فكل ريال يمني يمر عبر أيدي موظفي البرنامج — سواء كان مملوكاً لعميلة في قرية نائية في محافظة المحويت ائتمنت آزال على مدخراتها المتواضعة، أو كان مُقدماً من صندوق التنمية الاجتماعية لتمويل مشاريع صغيرة تنتشل الأسر من الفقر، أو كان جزءاً من الأصول المؤسسية التي تضمن استمرارية البرنامج — كل ريال من هذه الريالات أمانة يجب صونها بنفس العناية والتقوى التي يوليها المرء لالتزام شخصي أمام الله.

وتتجسد الأمانة في آزال عملياً عبر خمس ممارسات يومية لا استثناء فيها. الممارسة الأولى هي حماية جميع أموال العملاء والأصول المؤسسية والموارد المالية بصدق مطلق ودون أي اختلاس أو تبديد مهما كان المبلغ ضئيلاً — فالاختلاس لا يُقاس بحجم المبلغ بل بخيانة الثقة. والثانية هي الحفاظ على دقة وصدق السجلات في جميع الأوقات، لأن كل إدخال في نظام المعلومات وكل سجل تمويل وكل تقرير مالي وكل ملف عميل هو أمانة يعتمد عليها آخرون في اتخاذ قراراتهم — ومن يُحرّف رقماً في تقرير فكأنما يُضلل كل من يقرأه. والثالثة هي التعامل مع النقد وفقاً لإجراءات الرقابة المزدوجة التي تشترط توقيعين على كل عملية نقدية وعدم تجاوز الضوابط أبداً مهما كان المبرر — فإجراءات الرقابة وُضعت لحماية الموظف قبل حماية المؤسسة. والرابعة هي الإبلاغ الفوري دون إخفاء عن أي فقد أو سرقة أو اختلاف أو خطأ أو سوء استخدام للموارد بصرف النظر عمن يتحمل المسؤولية — فضابط التمويل الذي يكتشف اختلافاً قدره خمسمئة ريال في سجل سداد عميل يجب أن يبلغ مدير الفرع في نفس اليوم حتى لو كان الاختلاف ناتجاً عن خطئه هو، لأن إخفاء الاختلاف بنية تصحيحه لاحقاً هو بحد ذاته خيانة للأمانة. والخامسة هي حماية بيانات العملاء والمعلومات المؤسسية بوصفها أمانة مقدسة لا تُشارك إلا مع أصحاب الصلاحية لأغراض العمل المشروعة وفقاً لسياسة حماية البيانات.

القيمة الثانية: العدالة — مواجهة الواسطة والمحسوبية

يعمل آزال في مجتمعات كان فيها الحصول على التمويل تاريخياً محدداً بعوامل لا علاقة لها بالجدارة الائتمانية: الانتماء القبلي والعلاقات السياسية والجنس والقرب الجغرافي من مراكز القوة. وتقتضي العدالة من آزال أن يواجه هذه الأنماط عمداً وبوعي — لا أن يكتفي بعدم التمييز بل أن يسعى نشطاً إلى ضمان أن كل عميل وعميلة يحصل على معاملة متساوية بصرف النظر عن قبيلته أو منطقته أو جنسه أو ارتباطاته السياسية.

وفي السياق اليمني تحديداً، فإن التزام آزال بالعدالة ليس مجرد طموح أخلاقي بل هو ضرورة تشغيلية وجودية. فإذا أدرك العملاء أن الموافقات على التمويل تتأثر بالواسطة — أي العلاقات الشخصية والمحسوبية — فإن الثقة التي يقوم عليها نموذج التمويل الأصغر ستنهار بالكامل وستصبح الرسالة الاجتماعية للبرنامج مجرد شعار أجوف. ولذلك فإن سياسة مكافحة المحسوبية التي تحظر مشاركة أي موظف في قرارات التوظيف أو الإقراض التي تتعلق بأقارب حتى الدرجة الرابعة من القرابة ليست قيداً بيروقراطياً بل هي درع يحمي مصداقية المؤسسة أمام خمسين ألف عميل.

القيمة الثالثة: الإحسان — أداء كل عمل كأن الله يراقبك

الإحسان في المفهوم الإسلامي يقتضي أداء كل عمل بأعلى جودة ووعي وإتقان — كأن الله يراقبك حتى في غياب أي رقابة بشرية. وهذا يعني أن ضابط التمويل الذي يزور عميلته في الميدان يجب أن يقدم لها نفس جودة الخدمة التي يقدمها عندما يكون مدير الفرع حاضراً — لأن مقياس الجودة في الإحسان ليس رضا المدير بل رضا الضمير. ويتجسد الإحسان عملياً في التحسين المستمر للمهارات المهنية عبر فرص التدريب المتاحة بموجب إجراءات التدريب والتطوير، وفي تقديم أفضل خدمة ممكنة في كل تعامل مع العملاء بوصف كل تعامل فرصة لتحقيق رسالة آزال الاجتماعية، وفي المبادرة لحل المشكلات وتحسين العمليات دون انتظار التعليمات، وفي مشاركة المعرفة وأفضل الممارسات مع الزملاء عبر الفروع.

القيمة الرابعة: الشفافية — التجسيد العملي للثقة

في معاملة المرابحة الإسلامية — وهي المنتج الوحيد الذي يقدمه آزال — تعتمد الشرعية الأخلاقية للمعاملة بالكامل على فهم العميل المستنير لما يوافق عليه. فالمرابحة ليست قرضاً تقليدياً يُموّه بمصطلحات إسلامية بل هي عقد بيع حقيقي يشتري فيه آزال السلعة التي يحتاجها العميل ثم يبيعها له بالتقسيط مع هامش ربح معلوم ومتفق عليه. والشفافية تقتضي أن يُفصح ضابط التمويل عن كامل شروط المعاملة بلغة عربية بسيطة ومفهومة قبل توقيع أي وثيقة: سعر شراء السلعة الأصلي وهامش الربح الذي يضيفه آزال والسعر الإجمالي الذي سيدفعه العميل وجدول الأقساط وعواقب التأخر في السداد وحقوق العميل في تقديم شكوى أو طلب إعادة هيكلة. وإذا وجد ضابط التمويل نفسه يتسرع في شرح الشروط لإنجاز الصرف بسرعة أكبر فهو يخون مبدأ الشفافية ويخالف المبدأ الثالث من مبادئ الحملة الذكية لحماية العملاء.

القيمة الخامسة: الشورى — الاستماع قبل القرار

الشورى في آزال تعني الاستماع الفعلي لملاحظات العملاء — وخاصة العميلات اللواتي يشكلن أغلبية المستفيدين — وإدراج هذه الملاحظات في تحسين المنتجات والخدمات بدلاً من تصميم المنتجات في المقر ثم فرضها على الفروع. وتعني التشاور مع أعضاء الفريق قبل اتخاذ القرارات التي تؤثر على عملهم وظروفهم — فمدير الفرع الذي ينقل موظفاً دون مشاورته يخسر ولاءه حتى لو كان القرار صائباً من الناحية التشغيلية. وتعني احترام هياكل اللجان الثلاث المنشأة بموجب ميثاق الحوكمة وعدم تجاوزها بقرارات فردية حتى لو كان صاحب القرار مقتنعاً بصوابه. وتعني مشاركة المعلومات والبيانات بشفافية على جميع المستويات لتمكين الجميع من اتخاذ قرارات مستنيرة بدلاً من حصر المعرفة في يد فئة قليلة.

الفصل الثاني: السلوك المحظور — عشر فئات

Chapter 2: Prohibited Conduct — Ten Categories constituting Gross Misconduct

يُحدد هذا الفصل عشر فئات من السلوك المحظور الذي يُشكّل سوء سلوك جسيم بموجب المادة الخامسة والثلاثين من قانون العمل اليمني رقم خمسة لسنة ألف وتسعمئة وخمس وتسعين، ويترتب على ثبوته الإيقاف الفوري بانتظار التحقيق ثم الفصل من الخدمة بدون إنذار وبدون المرور بالمراحل التدريجية المنصوص عليها في سياسة الانضباط. وتجدر الإشارة إلى أن هذه القائمة ليست حصرية — فللمدير التنفيذي ومدير الموارد البشرية صلاحية تقدير أن سلوكاً غير مدرج صراحة في هذه القائمة لكنه يتعارض جوهرياً مع القيم الخمس المحددة في الفصل الأول يُشكّل هو أيضاً انتهاكاً للميثاق.

الفصل الثالث: التزامات حماية العملاء — ثمانية مبادئ

Chapter 3: Client Protection Obligations — Smart Campaign 8 Principles as institutional standards

اعتمد آزال مبادئ الحملة الذكية الثمانية لحماية العملاء بوصفها معايير مؤسسية ملزمة وليست مجرد توصيات أو طموحات. وهذا يعني أن كل موظف في دور يتعامل مع العملاء — من ضابط التمويل الذي يزور العميلة في قريتها إلى ضابط خدمة العملاء الذي يستقبلها في الفرع إلى ضابط التحصيل الذي يتابع سداد أقساطها — مسؤول شخصياً عن التمسك بهذه المبادئ في عمله اليومي. والتقصير في أي منها ليس مجرد خطأ تشغيلي بل هو انتهاك لعهد آزال مع عملائه وقيمه الإسلامية.

المبدأ الأول — تصميم وتقديم منتجات مناسبة: يجب أن يُصمم كل منتج تمويلي ليلبي احتياجات العملاء الفعلية في السياق الاقتصادي اليمني المحدد — وليس لتعظيم إيرادات المؤسسة. وهذا يعني أن حجم التمويل وفترة السداد وطريقة الدفع يجب أن تتناسب مع واقع كل شريحة عملاء، وأن تأخذ في الاعتبار الموسمية الزراعية في المناطق الريفية والتقلبات الاقتصادية الحادة التي يفرضها النزاع.

المبدأ الثاني — منع المديونية المفرطة: هذا هو المبدأ الأكثر أهمية في سياق آزال لأن المديونية المفرطة يمكن أن تُحول التمويل الأصغر من أداة تمكين إلى أداة إفقار. ويتطلب تقييماً ائتمانياً صارماً يأخذ في الاعتبار إجمالي ديون المقترض من جميع المصادر — وليس فقط التزاماته تجاه آزال — ودخل الأسرة بأكمله وليس فقط دخل المشروع، وتعرض العميل للصدمات الاقتصادية بما في ذلك تعطل سبل العيش بسبب النزاع. والأهم من ذلك: يجب ألا يُؤثر نظام الحوافز على قرارات الإقراض بحيث يدفع ضباط التمويل لاعتماد تمويلات مشكوك في قدرة أصحابها على السداد لمجرد تحقيق مستهدفات الصرف الشخصية. ولهذا السبب تحديداً يُوزّن مؤشر جودة المحفظة بنسبة عشرين بالمئة في نظام الحوافز — لموازنة الضغط نحو النمو بمسؤولية الجودة.

المبدأ الثالث — الشفافية: لقد تناولناه بالتفصيل تحت قيمة الشفافية أعلاه — وهو يعني الإفصاح الكامل عن جميع شروط المرابحة والتكلفة الإجمالية للتمويل وهامش الربح وجدول السداد وجميع التزامات العميل بلغة عربية بسيطة ومفهومة قبل توقيع أي وثيقة.

المبدأ الرابع — التسعير المسؤول: هوامش ربح المرابحة يجب أن تكون عادلة وتنافسية ومستدامة — لا استغلالية. ويعني ذلك أن آزال لا يُعيّن هوامشه في فراغ بل يراقب أسعار المنافسين في السوق اليمني للتمويل الأصغر ويأخذ في الاعتبار القدرة الشرائية الفعلية لعملائه في ظل التضخم والنزاع.

المبدأ الخامس — المعاملة العادلة والمحترمة للعملاء: وهو المبدأ الذي يُختبر يومياً في أصعب لحظات العلاقة مع العميل — لحظة تعثره في السداد. فالعميل الذي يتأخر في سداد أقساطه ليس عدواً يجب ملاحقته بل هو شريك يمر بظرف صعب يجب فهمه ومساعدته. وتحظر آزال بشكل مطلق: المضايقة اللفظية أو التهديد أثناء التحصيل، والتواصل مع العميل في أوقات غير مناسبة أو أمام أفراد ليس لهم علاقة بالتمويل بقصد الإحراج، وأي ممارسة تستخدم الضغط الاجتماعي أو القبلي لإجبار العميل على السداد. والموظف الذي يخالف هذه المعايير لا يخدم مصلحة المؤسسة بل يُلحق بها ضرراً يفوق بكثير قيمة القسط الذي يسعى لتحصيله.

المبدأ السادس — خصوصية بيانات العملاء: مفصّل بالكامل في الباب التاسع من هذا الدليل المخصص لسياسة حماية بيانات العملاء. المبدأ السابع — آليات حل الشكاوى: مفصّل في الباب السادس عشر المخصص لإجراءات حل التظلمات، مع التأكيد على أن آليات الشكوى يجب أن تكون متاحة لجميع العملاء وليس فقط للموظفين. المبدأ الثامن — الحوكمة وإدارة المخاطر الداعمة لحماية العملاء: وهو يعني أن المجلس والإدارة التنفيذية يضمنان أن الحوافز المؤسسية والسياسات والثقافة التنظيمية تُعزز حماية العملاء بدلاً من تقويضها — مفصّل في الباب الأول الخاص بالحوكمة.

الفصل الرابع: معايير السلوك المهني

Chapter 4: Professional Conduct Standards — Gift Policy, Political Neutrality, Outside Activities

4.1 سياسة الهدايا والضيافة

يعيش آزال في بيئة ثقافية يمنية تُقدّر الكرم والضيافة وتقديم الهدايا في المناسبات تقديراً عالياً — ورفض هدية قد يُعتبر إهانة في كثير من السياقات الاجتماعية. وتحترم هذه السياسة تلك الثقافة لكنها تُوازن بينها وبين الحاجة الصارمة لحماية النزاهة المؤسسية ومنع الفساد. والمبدأ التوجيهي بسيط: الهدايا الصغيرة التي تعبر عن التقدير الاجتماعي المتعارف عليه مقبولة ضمن حدود واضحة، أما الهدايا المنهجية من الموردين أو أي هدية يمكن أن تؤثر على قرار مؤسسي فمحظورة.

والحدود المحددة هي كالتالي: لا يجوز لأي موظف أو عضو مجلس إدارة قبول هدايا أو ضيافة أو ترفيه أو خدمات تبلغ قيمتها التراكمية أكثر من خمسين ألف ريال يمني من أي مصدر واحد في أي سنة تقويمية — سواء كان هذا المصدر عميلاً أو مورداً أو شريكاً أو أي طرف خارجي. والهدايا التي تقل قيمتها عن هذا الحد مقبولة لكن يجب تسجيلها في سجل الهدايا الذي يحتفظ به مسؤول الامتثال خلال خمسة أيام عمل من استلامها. والهدايا النقدية بأي مبلغ كان محظورة حظراً مطلقاً ويجب إعادتها فوراً — فلا يوجد سياق ثقافي يُبرر قبول أموال نقدية من عميل أو مورد. والهدايا التي تتجاوز الحد يجب إعادتها مع شرح مهذب يستند لهذه السياسة — ويُمكن للموظف أن يقول: «أقدر كرمكم لكن سياسات آزال تُلزمني بعدم قبول هدايا تتجاوز حداً معيناً، وهذا يحمينا جميعاً». أما الضيافة والترفيه الذي تتجاوز قيمته خمسة وعشرين ألف ريال فيجب الإفصاح عنه. والهدايا بين المشرفين والمرؤوسين التي تتجاوز عشرة آلاف ريال يجب الإفصاح عنها أيضاً لمنع أي إشارة إلى محاباة. وخلال شهر رمضان والعيدين والمناسبات الأخرى التي يكثر فيها تبادل الهدايا، يُصدر مدير الموارد البشرية تذكيراً لجميع الموظفين بأحكام هذه السياسة.

4.2 الحياد السياسي المطلق

ولذلك يُحظر على كل موظف في آزال حظراً مطلقاً: التعبير عن آراء سياسية أثناء أداء مهام العمل أو عندما يكون معرّفاً بوصفه موظفاً في آزال — سواء شفهياً أو كتابياً أو عبر وسائل التواصل الاجتماعي. وعرض رموز أو أعلام أو شعارات سياسية في أي مرفق من مرافق آزال. واستخدام اسم البرنامج أو موارده أو علاقاته مع العملاء لأي غرض سياسي كان. والتمييز بين العملاء أو الزملاء أو المتقدمين للوظائف على أساس ارتباطهم السياسي المتصور أو الفعلي. والانخراط في أنشطة سياسية يمكن أن تُقوّض حياد آزال في نظر أي سلطة أو مجتمع أو مانح.

وهذا ليس قيداً على المعتقدات الشخصية للموظفين — فلكل إنسان حق في قناعاته السياسية — بل هو ضرورة تشغيلية في بيئة نزاع حيث يمكن لتصريح سياسي واحد من موظف واحد أن يُعرّض فرعاً بأكمله للإغلاق أو الموظفين فيه للخطر. والموظف الذي يجد صعوبة في الفصل بين قناعاته الشخصية وسلوكه المهني يُنصح بالتشاور مع مدير الموارد البشرية بسرية تامة.

4.3 الأنشطة الخارجية والتوظيف المزدوج

يحق لموظفي آزال ممارسة أنشطة خارجية بما في ذلك الأعمال الشخصية والمشاركة المجتمعية والأنشطة الدينية والتعليمية بأربعة شروط: ألا تتداخل مع مهامهم وأوقات عملهم في آزال، وألا تخلق تعارض مصالح فعلياً أو مُتصوراً وفقاً لسياسة تعارض المصالح، وألا تستخدم اسم آزال أو شعاره أو موارده، وألا تتنافس مع أعمال آزال في تقديم خدمات مالية أو استشارية مشابهة. وأي نشاط قد يُثير تساؤلات حول التعارض يجب الإفصاح عنه في إقرار المصالح السنوي واعتماده من مدير الموارد البشرية.

4.4 استخدام الأصول المؤسسية

جميع أصول آزال — المركبات والمعدات والمرافق والأموال والأنظمة والملكية الفكرية — مخصصة حصرياً للاستخدام المؤسسي. ويُسمح بالاستخدام الشخصي المحدود لأجهزة الاتصال والمرافق بتقدير المشرف المباشر بشرط ألا يتداخل مع العمل ولا يُكبّد آزال تكاليف مادية ولا يُعرّضه لأي مخاطر. ويُحظر تحديداً: استخدام مركبات آزال للسفر الشخصي، واستخدام الأموال المؤسسية لمشتريات شخصية حتى بنية السداد، واستخدام اسم آزال أو علامته التجارية لأعمال شخصية، واستخدام صلاحيات الوصول لنظام المعلومات لعرض بيانات عملاء لا علاقة لهم بمهام الموظف — فمجرد الوصول لبيانات عميل خارج نطاق المهام يُعد انتهاكاً لسياسة حماية البيانات حتى لو لم يُشارك الموظف تلك البيانات مع أحد.

الباب الثالث: سياسة التعويضات والمزايا والحوافز

Part 3: Compensation, Benefits and Incentive Policy — AZAL-POL-COM-001

الفصل الأول: فلسفة التعويضات وأركانها الأربعة

تقوم فلسفة التعويضات في آزال على أربعة أركان متكاملة تضمن أن كل ريال يُنفق على الرواتب والمزايا يُحقق عائداً مؤسسياً ملموساً في شكل كفاءات مؤهلة وملتزمة ومنتجة.

الركن الأول هو العدالة الداخلية: الأجر المتساوي للعمل المتساوي بصرف النظر عن الجنس أو القبيلة أو المنطقة وفقاً للمادة السابعة والخمسين من قانون العمل. وهذا يعني أن موظفين اثنين في نفس الدرجة ونفس المرتبة يتقاضيان نفس الراتب الأساسي بالضبط — لا استثناءات ولا تعديلات فردية إلا عبر مصفوفة التفويض.

الركن الثاني هو التنافسية الخارجية: رواتب آزال يجب أن تكون قادرة على جذب الكفاءات من سوق التمويل الأصغر اليمني الذي يتنافس فيه البرنامج مع بنك الأمل والوطن للتمويل الأصغر والأون والبنوك التجارية. والمستهدف هو: الوسيط لسوق التمويل الأصغر للدرجات الخامسة إلى السابعة، والشريحة المئوية الستينية للدرجتين الثالثة والرابعة، ومعدل السوق التنافسي للدرجتين الأولى والثانية.

الركن الثالث هو الربط بالأداء: ما يصل إلى خمسة وعشرين بالمئة من الراتب الأساسي يمكن أن يكون تعويضاً متغيراً مرتبطاً بمؤشرات أداء قابلة للقياس — وهذا يحفز التميز دون أن يُعاقب الأداء المقبول الذي يحصل صاحبه على الزيادة السنوية المعتادة.

الركن الرابع هو المسؤولية المالية: إجمالي تكاليف الموظفين يجب ألا يتجاوز الميزانية المعتمدة ولا يُهدد معدل الاكتفاء الذاتي التشغيلي المستهدف. ولجنة الموارد البشرية والتعويضات تراجع نسبة تكاليف الموظفين إلى إجمالي المصروفات التشغيلية سنوياً وتوصي بالتعديلات اللازمة.

الفصل الثاني: هيكل الرواتب — سبع درجات واثنتا عشرة مرتبة

Chapter 2: Salary Structure — 7 Grades × 12 Steps = 84 salary points

يتكون هيكل رواتب آزال من سبع درجات وظيفية تعكس التسلسل الهرمي التنظيمي من المستوى التنفيذي إلى مستوى الدعم، واثنتي عشرة مرتبة داخل كل درجة توفر مساراً للنمو المالي لمدة اثنتي عشرة سنة تقريباً دون الحاجة للترقية إلى درجة أعلى. والغاية من نظام المراتب المتعدد هي ضمان عدم معاقبة الموظفين ذوي الخبرة مالياً لمجرد أنهم يبقون في أدوارهم الحالية — فضابط التمويل المتمرس الذي أمضى عشر سنوات في خدمة عملائه لا يقل قيمة عن زميل حصل على ترقية لمنصب إداري.

آلية التقدم السنوي في المراتب

يتقدم الموظف مرتبة واحدة في الأول من يناير من كل عام إذا حصل في التقييم السنوي على تقدير ثلاثة على الأقل — أي يلبي التوقعات. والموظف الذي يحصل على تقدير خمسة — أي متميز — يتقدم مرتبتين في السنة الواحدة مكافأة على تميزه. أما الموظف الذي يحصل على تقدير اثنين — أي أقل من المتوقع — فلا يحصل على أي زيادة ويُلزم بخطة تحسين أداء مدتها تسعون يوماً. والموظف الذي يحصل على تقدير واحد — أي غير مُرضٍ — لا يحصل على زيادة ويخضع لإجراءات الانفصال وفقاً لسياسة الانضباط. والموظف الذي وصل إلى المرتبة الثانية عشرة — وهي الحد الأقصى في درجته — يستمر في تقاضي راتب تلك المرتبة، وأي تقدم إضافي يستلزم الترقية للدرجة الأعلى عند توفر شاغر واستيفاء الشروط.

الفصل الثالث: المنطقة المزدوجة — تحدي فرع عدن

Chapter 3: Dual-Zone Compensation — the Aden Branch Challenge

ولمعالجة هذا التحدي، يُطبق آزال منهجية تعديل المنطقة المزدوجة التي يحسبها المدير المالي بالتشاور مع مدير الموارد البشرية ربعياً بناءً على فارق سعر الصرف السائد بين المنطقتين. ويُطبق التعديل كمعامل شفاف يُوثق في سجل الرواتب وعقد العمل لكل موظف في فرع عدن. ويُعاد تقييم المعامل عندما يتحرك الفارق بأكثر من عشرة بالمئة عن آخر تعديل. وهذه المنهجية مدمجة في نظام المعلومات الإدارية الذي يكشف تلقائياً منطقة الفرع ويطبق الحساب المناسب.

الفصل الرابع: نظام الحوافز — نموذج بانكوسول المُكيّف

Chapter 4: Performance Incentive System — Adapted BancoSol 6-Indicator Weighted Scheme

يعتمد آزال نظام حوافز مُكيّف عن نموذج بانكوسول البوليفي — وهو أحد أنجح نماذج الحوافز في قطاع التمويل الأصغر عالمياً — يربط التعويض المتغير بستة مؤشرات أداء قابلة للقياس. والفلسفة وراء هذا النموذج بسيطة: المؤشرات مُوزّعة بحيث لا يمكن للموظف أن يتقاضى الحافز الأقصى عبر التركيز على مؤشر واحد — مثل نمو العملاء — على حساب المؤشرات الأخرى مثل جودة المحفظة والاحتفاظ بالعملاء. وهذا التوازن المتعمد يحمي المؤسسة من فخ الإقراض المتهور الذي أسقط مؤسسات تمويل أصغر كبيرة في الهند (أزمة أندرا براديش عام ألفين وعشرة) وبنغلاديش ونيكاراغوا.

الفصل الخامس: مكافأة نهاية الخدمة — الصيغة المتدرجة

Chapter 5: End-of-Service Benefit (EOSB) — Tiered Formula

تُحسب مكافأة نهاية الخدمة وفقاً لصيغة متدرجة مستندة إلى المواد الحادية والأربعين إلى الثالثة والأربعين من قانون العمل: ثلاثون يوماً من آخر راتب أساسي عن كل سنة خدمة مكتملة خلال السنوات الخمس الأولى، ثم خمسة وأربعون يوماً عن كل سنة إضافية بعد ذلك. وتُحسب على الراتب الأساسي الأخير فقط بدون البدلات، وتُصرف خلال سبعة أيام عمل من تاريخ إخلاء الطرف النهائي، والأجزاء التي تتجاوز ستة أشهر تُعامل كسنة كاملة.

حالات خاصة في احتساب المكافأة

الاستقالة قبل إتمام سنة واحدة: لا مكافأة. الاستقالة بعد سنة ولكن قبل إتمام خمس سنوات: يستحق الموظف نصف المكافأة المحسوبة وفقاً للصيغة أعلاه. الفصل بسبب سوء السلوك الجسيم بموجب المادة الخامسة والثلاثين: يحتفظ الموظف بحقه في المكافأة كاملة إلا في حالتين استثنائيتين: حالة الاحتيال أو الاختلاس حيث يُخصم المبلغ المختلس أو الضرر المالي المثبت من المكافأة المستحقة، وحالة الانتقال للعمل لدى منافس مباشر خلال ستة أشهر من المغادرة إذا كان عقد العمل يتضمن شرط عدم المنافسة. الوفاة أثناء الخدمة: المكافأة كاملة بدون أي خصم تُصرف للورثة الشرعيين وفقاً لشهادة حصر الإرث بالإضافة إلى تعويض التأمين التكافلي.

الفصل السادس: التأمينات الاجتماعية والتأمين الصحي التكافلي

Chapter 6: Social Insurance and Takaful Health Insurance

يلتزم آزال التزاماً كاملاً بقانون التأمينات الاجتماعية رقم ستة وعشرين لسنة ألف وتسعمئة وواحد وتسعين الذي يفرض اشتراكات إلزامية تُحسب على الراتب الأساسي للموظف: تسعة بالمئة يتحملها صاحب العمل وستة بالمئة تُخصم من راتب الموظف عند المصدر. وتغطي هذه الاشتراكات: معاش التقاعد والإعاقة والوفاة وإصابات العمل والأمراض المهنية. ويلتزم أخصائي الموارد البشرية بتسجيل كل موظف جديد في الهيئة العامة للتأمينات الاجتماعية خلال خمسة أيام عمل من تاريخ البدء وفقاً لإجراءات التهيئة، ويلتزم المدير المالي بتحويل الاشتراكات الشهرية للهيئة بانتظام.

أما التأمين الصحي فيوفره آزال من خلال نظام التكافل الإسلامي — وليس التأمين التقليدي — وذلك التزاماً بالتوافق مع الشريعة الإسلامية التي تحكم جميع عمليات البرنامج. ويغطي التكافل جميع الموظفين الدائمين ومعاليهم بعد إتمام فترة التجربة بنجاح، ويشمل: العيادات الخارجية والتنويم في المستشفيات والطوارئ والأسنان والبصريات وفقاً لجدول المزايا المعتمد سنوياً من المدير المالي.

الفصل السابع: ساعات العمل والعمل الإضافي

Chapter 7: Working Hours, Overtime, Ramadan Hours, and Nursing Breaks

ساعات العمل القياسية ثمان ساعات يومياً وثمان وأربعون ساعة أسبوعياً من السبت إلى الخميس وفقاً للمادة الرابعة والخمسين من قانون العمل. ويبدأ يوم العمل المعياري في الثامنة صباحاً وينتهي في الرابعة عصراً مع ساعة واحدة لاستراحة الغداء. والجمعة هي يوم الراحة الأسبوعية.

وخلال شهر رمضان المبارك تُخفض ساعات العمل إلى ست ساعات يومياً وفقاً للمادة الخامسة والخمسين — من الثامنة صباحاً حتى الثانية ظهراً بدون استراحة غداء — احتراماً لظروف الصيام والتزاماً بالنص القانوني. ويُحظر العمل الإضافي خلال رمضان إلا في حالات الطوارئ الموثقة التي يوافق عليها مدير الإدارة كتابياً.

أما العمل الإضافي في الأيام العادية فيتطلب تفويضاً مسبقاً من مدير الإدارة عبر نموذج تفويض العمل الإضافي ويُعوض بنسبة مئة وخمسين بالمئة من الأجر العادي بالساعة. وفي أيام الجمعة والعطلات الرسمية والأعياد يُعوض بنسبة مئتين بالمئة. والحد الأقصى المسموح به هو اثنتا عشرة ساعة إضافية أسبوعياً — وتجاوز هذا الحد يتطلب موافقة استثنائية من المدير التنفيذي.

واستراحات الرضاعة للأمهات العاملات حديثات الولادة هي ساعة واحدة يومياً — يجوز تقسيمها إلى فترتين من ثلاثين دقيقة — لمدة سنة كاملة من تاريخ الولادة. ولا يجوز خصم هذه الاستراحات من الراتب أو من رصيد الإجازة السنوية — وهذا التزام قانوني بموجب أحكام حماية الأمومة في قانون العمل.

الفصل الثامن: التطوير المهني

يستثمر آزال في التطوير المهني لموظفيه من خلال سياسة سداد خمسين بالمئة من رسوم الشهادات المهنية المعتمدة عند نجاح الموظف في الامتحان — وهو استثمار يعود على المؤسسة بكفاءات أعلى وعلى الموظف بقيمة سوقية أكبر ومسار مهني أوضح. والشهادات المؤهلة للسداد تشمل: شهادة المجموعة الاستشارية لمساعدة الفقراء في إدارة التمويل الأصغر، وشهادة المحاسبة القانونية المعتمدة، وشهادة مكافحة غسل الأموال المعتمدة من جمعية المتخصصين المعتمدين في مكافحة غسل الأموال، وشهادة إدارة الموارد البشرية من جمعية إدارة الموارد البشرية، وشهادة إدارة المخاطر المالية. ويحصل الموظف على إجازة دراسية تصل إلى خمسة أيام سنوياً لأداء الامتحانات المعتمدة.

الباب الثامن عشر: دليل أمن الموظفين — الإصدار الشامل

Part 18: Staff Security Handbook — AZAL-SEC-001 — Comprehensive Edition

CGAP/Concern Good Practice for MF in War-Affected Contexts (2004) | UNDP Security Standards | SFD Operational Security | IASC Security Framework | Social Insurance Law 26/1991 Art. 33 (Work Injuries) | ISO 31000 Risk Management

الفصل الأول: نظام التصنيف الأمني الرباعي — تصميم للبساطة والسرعة

Four-Tier Classification — GREEN through RED with escalation triggers and operational protocols

صُمم هذا النظام بأربعة مستويات فقط — وليس خمسة أو ستة — لأن البساطة تُنقذ الأرواح. في لحظة أزمة أمنية لا يحتاج مدير الفرع في محافظة الحديدة أن يفتح دليلاً من عشرين صفحة ليقرر ماذا يفعل — بل يحتاج أن ينظر إلى اللون الحالي ويعرف فوراً ما المطلوب منه. ولكل مستوى: لون لا يحتاج لغة ليُفهم، ومحفزات تصعيد محددة بالمسافات والأحداث، وبروتوكولات تشغيلية واضحة لا تحتمل التأويل، وحدود نقدية صريحة، وصاحب قرار واحد يتحمل المسؤولية.

الفصل الثاني: الملفات الأمنية التفصيلية لعشرة فروع

Detailed Security Profiles — 10 branches across 7+ governorates, two political zones

يعمل كل فرع في بيئة أمنية فريدة تتطلب فهماً محلياً دقيقاً لا يمكن اختزاله في تعليمات مركزية عامة. ولذلك يحتفظ مدير العمليات بملف أمني مُحدث لكل فرع — يُراجع ربعياً وفوراً بعد أي حادث أمني أو تغيير في ديناميكيات النزاع — يتضمن: الموقع الجغرافي الدقيق بالإحداثيات، ونوع البيئة المحيطة من حضرية أو شبه حضرية أو ريفية أو نائية، والمخاطر الأمنية الخاصة بالمحافظة مع مستوى التهديد الحالي، وأقرب مرفق صحي مع المسافة بالدقائق ورقم الاتصال، وأقرب بنك أو مرفق إيداع مع ساعات العمل، ومسار الإخلاء المعتمد الأساسي والبديل مع نقطة التجمع، ونقاط الاتصال المحلية من مسؤولي المنطقة وقيادات مجتمعية ومنظمات إنسانية عاملة.

الفصل الثالث: أمن التعامل النقدي — حسب المستوى الأمني

Cash Handling Security — graduated by classification tier

3.1 أمن الخزينة في الفرع

خزنة مقاومة للحريق في كل فرع بدون استثناء. نظام المفتاحين: يحتفظ مدير الفرع بأحدهما وأمين الصندوق بالآخر — ولا يستطيع أي منهما فتح الخزنة بمفرده تحت أي ظرف. المطابقة اليومية إلزامية: يعدّ أمين الصندوق النقد ويقارنه بسجلات نظام المعلومات ويوقع مع مدير الفرع على نموذج المطابقة اليومية. حد النقد الليلي يحدده المدير المالي لكل فرع بناءً على حجم العمليات والمستوى الأمني — ويُراجع ربعياً. والنقد الذي يتجاوز الحد الليلي يُودع في أقرب بنك قبل نهاية يوم العمل — وفي الفروع التي لا يتوفر فيها بنك قريب كالمحويت ووادي مور تُطبق حدود أشد ويُنسق نقل النقد أسبوعياً بدلاً من يومياً مع احتياطات أمنية مشددة.

3.2 النقد الميداني — حدود ضابط التمويل

عند المستوى الأخضر: الحد الأقصى الذي يحمله ضابط التمويل في الميدان خمسمئة ألف ريال يمني. وعند الأصفر: مئتان وخمسون ألف ريال فقط. وعند البرتقالي والأحمر: صفر — لا نقد ميداني على الإطلاق. وجميع عمليات نقل النقد تتطلب: حقيبة آمنة بدون شعار آزال أو أي علامة تعريفية. شخصان كحد أدنى لأي مبلغ يتجاوز مئتي ألف ريال. تنويع المسارات والأوقات — لا يُستخدم نفس المسار في نفس الوقت يومين متتاليين. تسجيل وقت المغادرة والوصول المتوقع مع مدير الفرع — إذا لم يصل الموظف خلال ساعة من الوقت المتوقع يُفعّل بروتوكول الموظف المتأخر.

3.3 فرق نقدي يستوجب التحقيق الفوري

أي فرق نقدي يتجاوز خمسة آلاف ريال يُبلّغ للمدير المالي خلال أربع ساعات عبر مدير الفرع — مع شرح مكتوب للسبب المحتمل وأي إجراء تصحيحي اتُخذ. وأي فرق يتجاوز خمسين ألف ريال يُفعّل تحقيقاً فورياً وفقاً لسياسة مكافحة الاحتيال في الباب السادس — حيث يُخطر مدير المراجعة الداخلية وتُجمد جميع سجلات اليوم ولا تُعدل حتى إتمام التحقيق. والفروقات المتكررة — ثلاث مرات أو أكثر في أي ربع — حتى لو كان كل فرق بمفرده صغيراً تُعد مؤشراً من مؤشرات الأعلام الحمراء وتُصعد لمسؤول الامتثال وفقاً لبطاقة تقييم هشاشة الفرع.

الفصل الرابع: السلامة الشخصية — للجميع وللموظفين الميدانيين وللموظفات

4.1 إرشادات عامة لجميع الموظفين

الحفاظ على الوعي الظرفي الدائم — مراقبة البيئة المحيطة والتغيرات غير المعتادة. معرفة التصنيف الأمني الحالي لفرعك والبروتوكولات المرتبطة به — ويُعرض اللون الحالي في مكان ظاهر في كل فرع. حمل بطاقة جهات الطوارئ التي تتضمن: رقم مدير الفرع ومدير العمليات ومدير الموارد البشرية والمستشفى القريب والشرطة. حفظ موقع نقطة تجمع الإخلاء ومسار الوصول إليها. عدم مناقشة تحركات النقد أو المبالغ الموجودة في الفرع أو هويات العملاء مع أي شخص خارج المؤسسة — بما في ذلك أفراد الأسرة والأصدقاء. الإبلاغ الفوري عن أي نشاط مشبوه أو تهديد حتى لو بدا غير جدي لمدير الفرع. في حال مواجهة مسلحة: لا مقاومة مطلقاً — تسليم النقد والممتلكات فوراً — الأولوية المطلقة المطلقة للسلامة الشخصية.

4.2 إرشادات خاصة بالموظفين الميدانيين

تخطيط مسار الزيارات مسبقاً ومشاركته مع مدير الفرع قبل المغادرة — مع تحديد وقت العودة المتوقع. عند الأصفر: زيارات في أزواج فقط وتسجيل وصول هاتفي كل أربع ساعات. عدم الانحراف عن المسار المخطط بدون إبلاغ مدير الفرع. عدم دخول منزل العميل إذا شعرت بأي تهديد أو عدم ارتياح — الاعتذار بأدب والإبلاغ. في المناطق خارج التغطية الهاتفية — وهو واقع في أجزاء من محافظتي المحويت ووادي مور: إبلاغ مدير الفرع بالوقت المتوقع للعودة قبل مغادرة منطقة التغطية — وإذا لم تعد أو تتصل خلال ساعتين من الوقت المتوقع يُفعّل مدير الفرع بروتوكول الموظف المتأخر.

4.3 بروتوكول الموظف المتأخر

إذا لم يعد موظف ميداني أو لم يتصل خلال الوقت المتوقع: الساعة الأولى: مدير الفرع يحاول الاتصال ثلاث مرات عبر جميع الأرقام المتاحة — إذا لم يردّ يتصل بآخر عميل كان مقرراً زيارته. الساعة الثانية: مدير الفرع يُخطر مدير العمليات ويُرسل زميلاً إلى آخر موقع معروف إن كان آمناً. الساعة الثالثة: مدير العمليات يُخطر المدير التنفيذي ومدير الموارد البشرية. بعد أربع ساعات بدون اتصال: يُفعّل التصعيد الكامل عبر شجرة الاتصالات الأمنية ويُخطر رئيس المجلس وتُتصل الموارد البشرية بجهات الطوارئ المحلية وأسرة الموظف.

4.4 بروتوكولات خاصة بفرع عدن — عمليات عبر الانقسام

الفصل الخامس: شجرة الاتصالات الأمنية — سبع خطوات بمواعيد صارمة

Security Communication Tree — 7 steps with strict timelines

الفصل السادس: رفاهية الموظفين والصحة والسلامة المهنية

بدل المشقة: عشرة بالمئة من الراتب الأساسي يُفعّل لموظفي الفروع المصنفة برتقالي أو أحمر وفقاً لسياسة التعويضات في الباب الثالث — يُحسب تلقائياً في نظام المعلومات ويُصرف مع الراتب الشهري. وإجازة أمنية طارئة: أجر كامل يعتمدها المدير التنفيذي بأثر رجعي خلال ثمان وأربعين ساعة — لا تُخصم من رصيد الإجازة السنوية. والدعم النفسي الاجتماعي: إحالة لخدمات الإرشاد المتاحة في المحافظة — وفي المحافظات التي تفتقر لخدمات متخصصة يوفر مدير الموارد البشرية دعماً أولياً وفقاً لبروتوكول الإسعاف النفسي الأولي المعتمد من منظمة الصحة العالمية. وإخطار الأسر: خلال أربع ساعات من أي حادث يؤثر مباشرة على الموظف — ومدير الموارد البشرية يتولى التواصل شخصياً. والمساعدة الطبية: تنسيق فوري مع أقرب مرفق صحي ومطالبة تأمين التكافل خلال أربع وعشرين ساعة. ودعم السكن المؤقت: إذا تعذرت العودة الآمنة للمنزل بسبب الحادث الأمني.

حقائب إسعافات أولية في جميع الفروع العشرة والمقر الرئيسي — تُفحص ربعياً من المختص الإداري ويُعاد تعبئتها فوراً عند نقص أي مكون. مسعف أولي مدرب واحد على الأقل في كل فرع — يحصل على تدريب تجديدي سنوي ضمن الوحدة التدريبية السابعة في كتالوج التدريب. طفايات حريق في كل فرع والمقر تُفحص كل ستة أشهر من مزود خارجي معتمد ويُسجل تاريخ الفحص على بطاقة الطفاية. سلامة المركبات: جميع مركبات آزال المستخدمة للزيارات الميدانية ونقل النقد تخضع لفحص فني شهري يشمل الفرامل والإطارات والمصابيح وحزام الأمان ومعدات السلامة — والسائق مسؤول عن الإبلاغ الفوري عن أي عطل. إصابات العمل: كل إصابة تحدث أثناء أداء المهام أو في طريق العمل والعودة تُبلّغ للتأمينات الاجتماعية وفقاً للقانون ويُعالج الموظف على حساب المؤسسة ريثما تُعالج مطالبة التأمين. وتُجرى تدريبات إخلاء سنوية في كل فرع بالتنسيق مع مدير العمليات ومدير الموارد البشرية.

الباب التاسع عشر: خطة استمرارية الأعمال والتعافي من كوارث نظام المعلومات

Part 19: Business Continuity Plan and MIS Disaster Recovery — AZAL-SEC-002 & AZAL-SEC-005

ISO 22301 (Business Continuity) | ISO 27001 (Information Security) | CGAP/Concern (MF in Conflict) | SFD BCP Requirements | AML/CFT Law 1/2010 (Record Integrity) | AAOIFI Governance Standards

يحمي آزال محفظة تخدم أكثر من خمسين ألف عميل تراكمي — وكثيرات من عميلاته هن المعيلات الوحيدات لأسرهن في مناطق ريفية لا يملكن فيها بديلاً آخر للحصول على تمويل رسمي. وأي انقطاع مطول في العمليات لا يُعرّض المؤسسة للخطر فحسب بل يقطع خط حياة عن أسر ضعيفة في أمسّ الحاجة إليه. ولذلك فإن خطة استمرارية الأعمال ليست وثيقة أكاديمية تُحفظ في درج المدير التنفيذي بل هي عقد بقاء بين آزال وعملائه يجب أن يكون مُختبراً ومُحدثاً وجاهزاً للتفعيل في أي لحظة.

الفصل الأول: فريق استمرارية الأعمال — سبعة أعضاء ببدلاء

يتكون فريق استمرارية الأعمال من سبعة أعضاء دائمين لكل منهم بديل مُعيّن بالاسم يتولى المسؤولية فوراً إذا كان العضو الأساسي غير متاح. ويتدرب البدلاء مع الفريق الأساسي في جميع التمارين السنوية. والفريق يتكون من: المدير التنفيذي رئيساً — وبديله نائب المدير التنفيذي. ومدير العمليات مسؤولاً عن استمرارية خدمات العملاء — وبديله مساعد مدير العمليات. ومدير تقنية المعلومات مسؤولاً عن استرداد البيانات والأنظمة — وبديله أخصائي تقنية المعلومات. والمدير المالي مسؤولاً عن استمرارية الخزينة والرواتب والتقارير — وبديله رئيس قسم الحسابات. ومدير الموارد البشرية مسؤولاً عن سلامة الموظفين والاتصالات — وبديله أخصائي الموارد البشرية. ومسؤول الامتثال مسؤولاً عن استمرارية الالتزامات التنظيمية والتقارير للجهات الرقابية — ولا بديل محدد لأن المسؤولية تنتقل للمدير التنفيذي مباشرة. ومدير المراجعة الداخلية مسؤولاً عن تقييم ما بعد الحدث وضمان سلامة السجلات — وبديله أخصائي المراجعة.

الفصل الثاني: سبع وظائف حرجة بأهداف تعافٍ صارمة

Seven Critical Business Functions with Recovery Time Objectives (RTO) and Recovery Point Objectives (RPO)

الفصل الثالث: سبعة سيناريوهات تعطل — مع إجراءات استجابة محددة لكل منها

Seven Disruption Scenarios — each with specific triggers, response actions, and responsible persons

السيناريو الأول: تصعيد النزاع المسلح — الأكثر احتمالاً

المحفز: تصاعد عمليات عسكرية أو غارات جوية في محيط فرع واحد أو أكثر بما يرفع التصنيف الأمني إلى برتقالي أو أحمر. الاستجابة: تفعيل بروتوكولات دليل الأمن في الباب الثامن عشر فوراً. إذا وصل التصنيف للأحمر: إخلاء الفرع المتأثر وتعليق عملياته بالكامل. تأمين النقد والبيانات وفق إجراءات الخط الأول. تحويل العملاء لأقرب فرع عامل — ولدى آزال ميزة جغرافية حيث الفروع الثلاثة في صنعاء يمكنها استيعاب عملاء بعضها البعض والفرعان في الحديدة يمكنهما كذلك. إخطار العملاء بالترتيبات البديلة خلال اثنتين وسبعين ساعة. مراجعة أسبوعية لقرار الإغلاق مع تقييم أمني حتى يُقرر المجلس الاستئناف.

السيناريو الثاني: كارثة طبيعية — فيضان أو زلزال

المحفز: فيضان في سهل تهامة يؤثر على فرعي وادي مور أو باجل — أو زلزال يؤثر على فرع معبر في محافظة ذمار المعرضة تاريخياً للنشاط الزلزالي. الاستجابة: سلامة الموظفين أولاً وفوراً. تقييم الأضرار المادية لمبنى الفرع والمعدات والمركبات خلال أربع وعشرين ساعة إذا كان الوصول آمناً. تأمين الأصول ونقل ما يمكن نقله. البحث عن مقر مؤقت: مركز مجتمعي أو مبنى مشترك أو خيمة منظمة إنسانية. استعادة البيانات من النسخة الاحتياطية السحابية. اتخاذ قرار الإصلاح أو النقل الدائم خلال ثلاثين يوماً بتوصية من مدير العمليات ومدير الموارد البشرية واعتماد المدير التنفيذي.

السيناريو الثالث: عطل شامل في نظام المعلومات الإدارية

المحفز: عطل في الخادم الرئيسي أو اختراق سيبراني أو فشل كهربائي مطول أو تلف مادي للمعدات. الاستجابة: تفعيل إجراء الاسترداد من خمس خطوات — الكشف والتقييم خلال ساعة ثم الاحتواء خلال ساعتين ثم الاستعادة من النسخة الاحتياطية خلال اثنتي عشرة ساعة ثم التحقق من سلامة البيانات خلال أربع وعشرين ساعة ثم الإطلاق والمطابقة خلال ثمان وأربعين ساعة. وخلال فترة التعطل: السجلات اليدوية المطبوعة مسبقاً في كل فرع تُفعّل فوراً — وكل فرع يحتفظ بمخزون من نماذج المعاملات اليدوية يكفي لأسبوعين على الأقل. ولا يُصرف أي تمويل جديد حتى تأكيد استعادة النظام وسلامة البيانات — لأن الصرف بدون تسجيل في النظام يخلق فجوة رقابية خطيرة.

السيناريو الرابع: فقدان شخص رئيسي فجأة

المحفز: المدير التنفيذي أو أي مدير إدارة يصبح غير قادر فجأة على أداء مهامه لأي سبب. الاستجابة: تفعيل سلسلة التعاقب المحددة في الباب الأول — نائب المدير التنفيذي يتولى فوراً إذا كان المتأثر هو المدير التنفيذي ثم مدير العمليات ثم المدير المالي. ولكل مدير إدارة: البديل المعيّن في الوصف الوظيفي يتولى المسؤوليات مؤقتاً. وإخطار المجلس خلال أربع وعشرين ساعة. والترتيبات المؤقتة تُراجع أسبوعياً حتى حسم الوضع — إما عودة الشخص أو تعيين دائم.

السيناريو الخامس: تعطل النظام المصرفي

المحفز: إغلاق بنوك في منطقة معينة أو تعطل نظام التحويلات أو أزمة سيولة. الاستجابة: تفعيل الاحتياطيات النقدية في الخزنة المركزية. ترتيبات بنكية بديلة عبر بنك ثانٍ إن أمكن. رواتب الموظفين تُصرف نقداً إذا تعذر التحويل البنكي. التواصل مع العملاء بشأن بدائل السداد المتاحة — مثل السداد نقداً في الفرع بدلاً من الإيداع البنكي. إخطار صندوق التنمية والمانحين إذا تأثرت التقارير المالية.

السيناريو السادس: انقطاع الاتصال مع فرع عدن — عبر الانقسام

الاستجابة: مدير فرع عدن يتولى صلاحيات تشغيلية موسعة فوراً — تصل إلى سبعمئة وخمسين ألف ريال يمني عدني لاعتماد التمويلات والمصروفات بدون موافقة المقر. ونظام المعلومات الإدارية مُصمم ليعمل دون اتصال بالخادم المركزي لمدة ثلاثين يوماً — مع تخزين جميع المعاملات محلياً ومزامنة كاملة عند إعادة الاتصال. ويحاول مدير الفرع استعادة الاتصال خلال اثنتين وسبعين ساعة عبر جميع القنوات المتاحة — هاتف أرضي ومحمول وإنترنت وبريد إلكتروني ورسائل عبر شبكة التمويل الأصغر اليمنية في عدن. وإذا استمر الانقطاع أكثر من سبعة أيام: يُعدّ مدير الفرع تقريراً أسبوعياً مكتوباً يُرسل بأي وسيلة متاحة. والمدير المالي في المقر يُخطر البنك المتعامل في عدن للتأكد من استمرارية العمليات المصرفية.

السيناريو السابع: جائحة أو طوارئ صحية

المحفز: تفشي وبائي يتطلب تقييد الحركة أو العمل عن بُعد. الاستجابة: ترتيبات عمل عن بُعد للموظفين الإداريين حيثما أمكن — مع مراعاة محدودية الإنترنت في عدة محافظات. خدمات أساسية فقط في الفروع: تحصيل الأقساط وصرف التجديدات العاجلة. قنوات رقمية حيثما توفرت لتلقي السدادات. تقليص ساعات العمل وعدد الموظفين الحاضرين في وقت واحد. عودة تدريجية عند تحسن الوضع الصحي — بموافقة مدير الموارد البشرية بعد تقييم المخاطر الصحية.

الفصل الرابع: بنية النسخ الاحتياطي — أربعة مستويات بتشفير AES-256

Four-Tier Backup Architecture — with AES-256 encryption and quarterly recovery drills

مفاتيح التشفير: مدير تقنية المعلومات يحتفظ بالمفتاح الأساسي. والمدير التنفيذي يحتفظ بنسخة احتياطية في ظرف مختوم داخل خزنة المقر الرئيسي — لا يُفتح إلا في حالة عدم توفر مدير تقنية المعلومات وبحضور شاهد من الإدارة العليا. والوصول لأنظمة النسخ والاسترداد مقصور على مدير تقنية المعلومات وأخصائي تقنية المعلومات المعيّن — بمصادقة ثنائية للوصول السحابي. ومسؤول الامتثال لديه صلاحية قراءة فقط لسجلات النسخ الاحتياطي لأغراض التحقق من الامتثال.

الفصل الخامس: إجراء الاسترداد — خمس خطوات ضمن أربع وعشرين ساعة

Five-Step Recovery Procedure — within the 24-hour RTO for client data

الخطوة الأولى — الكشف والتقييم (صفر إلى ساعة واحدة)

مدير تقنية المعلومات يؤكد طبيعة العطل ويحدد نطاقه: هل يؤثر على فرع واحد أو المقر أو النظام بالكامل؟ والسبب: عطل أجهزة أو خلل برمجيات أو انقطاع كهرباء أو فشل اتصال أو اختراق سيبراني أو تلف مادي؟ ويُخطر المدير التنفيذي خلال ثلاثين دقيقة من التأكيد — شفهياً مع تأكيد كتابي خلال ساعتين. ويحدد ما إذا كان الاختراق يستوجب تفعيل بروتوكول اختراق البيانات من الباب التاسع بالتوازي مع إجراء الاسترداد.

الخطوة الثانية — الاحتواء (ساعة إلى ساعتين)

عزل الأنظمة المتأثرة لمنع انتشار المشكلة — خاصة في حالة الاختراق السيبراني حيث يجب فصل الخادم عن الشبكة فوراً. وتفعيل السجلات اليدوية المطبوعة مسبقاً في جميع الفروع المتأثرة — ومدير العمليات يُخطر مديري الفروع هاتفياً بأن النظام معطل وأن الإجراءات اليدوية سارية فوراً. ولا يُصرف أي تمويل جديد حتى تأكيد استعادة النظام وسلامة البيانات — وهذا القرار صارم لأن الصرف بدون تسجيل في النظام يخلق فراغاً رقابياً يمكن استغلاله.

الخطوة الثالثة — الاستعادة من النسخة الاحتياطية (ساعتان إلى اثنتا عشرة ساعة)

اختيار أحدث نسخة نظيفة — يبدأ مدير تقنية المعلومات بالنسخة التزايدية اليومية الأحدث، وإذا كانت تالفة ينتقل للنسخة الأسبوعية الكاملة، وإذا تالفة أيضاً ينتقل للأرشيف الشهري. والتحقق من سلامة النسخة الاحتياطية قبل الاستعادة بفحص المجموع التدقيقي. والاستعادة على الخادم الرئيسي إذا كان صالحاً أو تفعيل خادم بديل إذا كان العطل في الأجهزة. وللاستعادة من السحابة: تنزيل النسخة المشفرة ثم فك التشفير بمفتاح مدير تقنية المعلومات ثم الاستعادة ثم التحقق من سلامة قاعدة البيانات قبل أي إطلاق.

الخطوة الرابعة — التحقق من سلامة البيانات (اثنتا عشرة إلى أربع وعشرين ساعة)

مقارنة البيانات المستعادة بآخر حالة معروفة عبر أربعة مقاييس: عدد العملاء النشطين في النظام المستعاد مقابل آخر تقرير مطابق. ورصيد المحفظة الإجمالي في النظام مقابل آخر تقرير مالي. والمواقف النقدية للفروع في النظام مقابل سجلات المطابقة اليدوية التي أنشأها أمناء الصندوق أثناء فترة التعطل. والمعاملات الأخيرة في النظام مقابل تأكيدات مديري الفروع عبر الهاتف. وأي فرق — مهما كان صغيراً — يُحقق فيه قبل إطلاق النظام للاستخدام العام. والمدير المالي يتحقق مستقلاً من صحة الإجماليات المالية بمقارنتها مع السجلات المحاسبية المنفصلة.

الخطوة الخامسة — الإطلاق والمطابقة (أربع وعشرون إلى ثمان وأربعون ساعة)

مدير تقنية المعلومات يُشهد رسمياً بإتمام الاستعادة ونجاح التحقق من سلامة البيانات. وجميع السجلات اليدوية المُنشأة خلال فترة التعطل تُدخل في النظام المستعاد خلال ثمان وأربعين ساعة — بتدقيق من أمين الصندوق ومدير الفرع. والمطابقة تتم فرعاً بفرع — كل فرع يؤكد أن بياناته في النظام المستعاد مطابقة لسجلاته اليدوية. واستئناف العمليات العادية بما في ذلك صرف التمويلات الجديدة. وتقرير الحادث الكامل يُعدّه مدير تقنية المعلومات ويُقدمه للمدير التنفيذي خلال أسبوع ثم للجنة المراجعة والمخاطر — يتضمن: وصف العطل ووقت الاسترداد الفعلي ودقة التحقق والدروس المستفادة والتوصيات.

الباب العشرون: إطار الكفاءات المؤسسية — الدليل التفصيلي

Part 20: Institutional Competency Framework — AZAL-COMP-001 — Comprehensive Edition

CERISE+SPTF Dim 5 (HRM) | CGAP Competency Guidelines for MFIs | MicroSave HR Toolkit | IFC Governance | Azal Value: Ihsan (pursuit of excellence) | AAOIFI Governance Standards

الفصل الأول: الكفاءات الجوهرية الست — مع مؤشرات سلوكية ملاحَظة في كل مستوى

Six Core Competencies with Observable Behavioral Indicators at each of 5 Proficiency Levels

اختيرت ست كفاءات جوهرية تعكس القيم الإسلامية الخمس لآزال ومتطلبات العمل في بيئة التمويل الأصغر اليمنية المعقدة. وكل موظف — من حارس الأمن في الدرجة السابعة إلى المدير التنفيذي في الدرجة الأولى — يُقيّم على هذه الكفاءات الست بالمستوى المناسب لدرجته. والمؤشرات السلوكية ليست وصفاً نظرياً بل هي سلوكيات ملموسة يمكن للمشرف أن يلاحظها ويوثقها في بيئة العمل اليومية — وهذا ما يجعل التقييم موضوعياً وليس انطباعياً.

الكفاءة الأولى: النزاهة والأمانة — أساس كل شيء آخر

C1: Integrity / Amanah — the foundation upon which all other competencies rest

التعريف: إظهار الصدق والسلوك الأخلاقي والموثوقية في كل فعل. حماية أصول المؤسسة وبيانات العملاء. الإبلاغ عن المخالفات. التصرف بما يتوافق مع القيم الإسلامية لآزال حتى في غياب الرقابة.

الكفاءة الثانية: التركيز على العميل والخدمة — قلب الرسالة الاجتماعية

C2: Client Focus / Khidmah — the living expression of Azal's social mission

التعريف: أولوية رفاه العميل في كل قرار. فهم احتياجاته الحقيقية وليس فقط ما يطلبه. خدمة محترمة ومتجاوبة. منع المديونية المفرطة. ضمان شفافية شروط المرابحة. التعامل بكرامة حتى في أصعب لحظات العلاقة — لحظة التعثر في السداد.

الكفاءات الجوهرية من الثالثة إلى السادسة — مع المستويات المطلوبة لكل درجة

الفصل الثاني: العائلات التقنية الثمان — حسب المجال الوظيفي

Eight Technical Competency Families — mapped to functional roles across the organization

الفصل الثالث: الكفاءات القيادية الخمس — للدرجة الثالثة فأعلى

Five Leadership Competencies — Grade 3+ only, critical for conflict-environment management

أولاً — التفكير الاستراتيجي: تطوير رؤية وظيفية متوافقة مع الخطة الاستراتيجية وترجمتها إلى خطط تشغيلية. في سياق آزال: مدير العمليات يرى فرصة التوسع في محافظة جديدة ويُعدّ دراسة جدوى تأخذ في الاعتبار المخاطر الأمنية وتوفر البنية التحتية وحجم السوق المحتمل والتأثير على معدل الاكتفاء الذاتي التشغيلي.

ثانياً — تطوير الأفراد: الاستثمار في نمو المرؤوسين عبر التوجيه والتفويض والتغذية الراجعة. في سياق آزال: مدير فرع يُحدد ضابط تمويل متميز ويُعدّه تدريجياً لتولي مسؤوليات إشرافية عبر تفويض مهام أكثر تعقيداً ومرافقته في اجتماعات الأخصائي الإقليمي وتوجيهه بعد كل تجربة — بدلاً من إبقائه في نفس الدور لعشر سنوات.

ثالثاً — صنع القرار تحت الضغط: وهي الكفاءة الأكثر حرجاً في بيئة نزاع حيث القرارات الميدانية قد تُتخذ في ثوانٍ وتحمل عواقب جسيمة على سلامة الموظفين والعملاء. في سياق آزال: مدير فرع وادي مور يسمع إطلاق نار قرب الفرع — يجب أن يُقرر في دقائق: هل يُخلي الفرع أم يحتمي في المكان؟ هل النقد مؤمّن؟ هل العملاء الموجودون في أمان؟ من يُبلّغ أولاً؟ هذا القرار لا يُتعلم من كتاب بل من تدريبات المحاكاة والتجربة والإطار الذي يمنحه هذا الدليل.

رابعاً — إدارة التغيير: قيادة المبادرات التغييرية بفعالية. في سياق آزال: المدير التنفيذي يقود عملية الانتقال من الإصدار الثاني القديم إلى هذا الإصدار الثالث الشامل — وهو تغيير جذري في الطريقة التي يعمل بها كل موظف يومياً. نجاح التغيير يعتمد على التواصل الواضح بشأن المبررات ومعالجة المقاومة بشكل بنّاء وتوفير التدريب الكافي والقيادة بالقدوة.

خامساً — إدارة أصحاب المصلحة: بناء علاقات منتجة مع المجلس وصندوق التنمية الاجتماعية وبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي والبنك الدولي والجهات التنظيمية وقادة المجتمع في كلتا المنطقتين وشبكة التمويل الأصغر اليمنية وشبكة سنابل الإقليمية. في سياق آزال: المدير التنفيذي يتنقل بين اجتماع مع صندوق التنمية في صنعاء واجتماع مع البنك المركزي في عدن ومؤتمر سنابل في الأردن — ويحتاج في كل سياق أن يُكيّف رسالته ولغته مع توقعات الجمهور مع الحفاظ على اتساق الرؤية المؤسسية.

الفصل الرابع: مصفوفة ربط الكفاءات بالمناصب — أداة التوظيف والتقييم

Competency-to-Position Mapping Matrix — the recruitment and evaluation tool

تُحدد هذه المصفوفة بالضبط أي كفاءات — وبأي مستوى — مطلوبة لكل منصب من المناصب الواحد والثلاثين. ويستخدمها أخصائي الموارد البشرية عند تصميم معايير المقابلة لأي شاغر، والمشرف عند تقييم الأداء السنوي، والموظف عند تخطيط مساره المهني:

الباب الحادي والعشرون: مؤشرات الأداء الرئيسية — الدليل التشغيلي

Part 21: Microfinance KPI Reference Guide — AZAL-KPI-001 — Operational Guide with Worked Examples

CGAP MicroBanking Standards | MIX Market | Sanabel Regional Benchmarks | SEEP Framework | CERISE+SPTF | BancoSol Model

الفصل الأول: مؤشرات جودة المحفظة — ستة مؤشرات بصيغ ومستهدفات وأمثلة

KPI-01: المحفظة المعرضة للخطر لأكثر من ثلاثين يوماً — PAR30

التعريف: النسبة المئوية من إجمالي المحفظة القائمة المعرضة للخطر بسبب وجود أقساط متأخرة أكثر من ثلاثين يوماً. وهذا هو المؤشر الأهم على الإطلاق في أي مؤسسة تمويل أصغر — لأنه يقيس جودة أصول المؤسسة الأساسية وهي محفظة القروض.

الصيغة: الرصيد القائم الكامل لجميع القروض التي تأخر فيها أي قسط أكثر من ثلاثين يوماً مقسوماً على إجمالي المحفظة القائمة مضروباً في مئة.

مصدر البيانات: تقرير أعمار المحفظة في نظام المعلومات الإدارية — ويجب أن يُستخرج من النظام مباشرة وليس يدوياً لضمان الدقة ومنع التلاعب.

المستهدف: أقل من خمسة بالمئة — وهو المعيار المرجعي لشبكة سنابل للتمويل الأصغر العربي ولمنصة MIX Market العالمية. والفروع التي يتجاوز مؤشرها ثمانية بالمئة لثلاثة أشهر متتالية تخضع لخطة تصحيحية إلزامية بإشراف مدير العمليات.

التكرار: أسبوعياً على مستوى الفرع يراجعه مدير الفرع كل أحد. وشهرياً على مستوى المؤسسة يُقدم للمدير التنفيذي. وربعياً يُقدم لمجلس الإدارة ضمن التقرير الربعي.

المسؤول: مدير الفرع عن مؤشر فرعه. ومدير العمليات عن المؤشر المؤسسي.

KPI-02 إلى KPI-06: المؤشرات المكملة لجودة المحفظة

الفصل الثاني: مؤشرات النمو والاستدامة والموارد البشرية

الباب الثالث والعشرون: ملف الأوصاف الوظيفية — واحد وثلاثون منصباً

Part 23: Job Description Dossier — 31 Positions across 7 Grades — the operational backbone of Azal's human capital

IFC Governance Matrix | CGAP HRM for MFIs | MicroSave HR Toolkit | CERISE+SPTF Dim 5 | AAOIFI Governance | Labor Law 5/1995 | AZAL-COMP-001 | AZAL-KPI-001

يضم هذا الباب واحداً وثلاثين وصفاً وظيفياً تفصيلياً يغطي كل منصب في الهيكل التنظيمي لآزال — من المدير التنفيذي في قمة الهرم إلى حارس الأمن في قاعدته. وكل وصف وظيفي مبني على سبعة عناصر متكاملة: غرض المنصب في سياق رسالة آزال المزدوجة والبيئة اليمنية. وعشر إلى اثنتي عشرة مسؤولية رئيسية مرتبة حسب الأولوية التشغيلية. وخمسة إلى ثمانية مؤشرات أداء قابلة للقياس مرتبطة بنظام الحوافز ودورة التقييم. وملف الكفاءات المطلوبة وفقاً لإطار الكفاءات المؤسسية. والمؤهلات والخبرات. وملف المخاطر الخاصة بالمنصب في بيئة النزاع اليمنية. والمسار المهني — من أين يأتي ولأين يتجه.

غرض المنصب:

قيادة التوجه الاستراتيجي والإدارة التشغيلية والتمثيل الخارجي لبرنامج آزال عبر عشرة فروع في أكثر من سبع محافظات تمتد عبر الانقسام السياسي والنقدي في اليمن. ضمان الاستدامة المالية بمعدل اكتفاء ذاتي تشغيلي لا يقل عن مئة وعشرين بالمئة والامتثال التنظيمي الكامل لقانون العمل رقم خمسة لسنة ألف وتسعمئة وخمس وتسعين وقانون مكافحة غسل الأموال رقم واحد لسنة ألفين وعشرة وقانون التأمينات الاجتماعية رقم ستة وعشرين لسنة ألف وتسعمئة وواحد وتسعين. ضمان الالتزام المطلق بالرسالة المزدوجة — المالية والاجتماعية — في خدمة أكثر من خمسين ألف مستفيد تراكمي حيث تشكل النساء اثنين وستين بالمئة. يُمثل صاحب العمل بموجب المادة الرابعة عشرة من قانون العمل.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ الخطة الاستراتيجية المعتمدة من المجلس بمؤشرات أداء ربعية قابلة للقياس وتقديم التقارير الربعية التي تغطي الأداء المالي وجودة المحفظة والأداء الاجتماعي والمخاطر والامتثال — بحيث لا يصل المجلس أي مفاجأة بل يرى مسار التنفيذ بشفافية

2. الحفاظ على جودة المحفظة مؤسسياً بنسبة محفظة معرضة للخطر أقل من خمسة بالمئة عبر جميع الفروع العشرة — مع قيادة استراتيجية نمو العملاء بنسبة خمسة عشر بالمئة سنوياً دون التضحية بالجودة وفقاً لمبادئ الحملة الذكية

3. إدارة العلاقات المؤسسية مع صندوق التنمية الاجتماعية بوصفه الممول والمشرف الرئيسي ومع برنامج الأمم المتحدة الإنمائي عبر مشروع التعافي الاقتصادي في اليمن ومع البنك الدولي وشبكة التمويل الأصغر اليمنية وشركاء المرابحة من البنوك الإسلامية والجهات الحكومية في كلتا المنطقتين

4. اعتماد تمويلات المرابحة الفردية ضمن حد صلاحية مليوني ريال يمني وفقاً لمصفوفة تفويض الصلاحيات والإشراف على تصميم المنتجات لضمان توافقها مع معيار هيئة المحاسبة والمراجعة للمؤسسات المالية الإسلامية رقم ثمانية

5. ضمان الامتثال الكامل لقانون مكافحة غسل الأموال وتمويل الإرهاب عبر تعيين والإشراف على مسؤول الامتثال ومتابعة تقاريره الربعية والحفاظ على جاهزية البرنامج لفحص البنك المركزي اليمني عند التحول لبنك تمويل أصغر بموجب قانون البنوك الصغرى رقم خمسة عشر لسنة ألفين وتسعة

6. قيادة منظومة الأمن واستمرارية الأعمال: تفعيل نظام التصنيف الأمني الرباعي عند استيفاء المحفزات والتفويض بإخلاء الفروع عند المستوى الأحمر والتنسيق مع صندوق التنمية والمانحين أثناء الأحداث الأمنية وقيادة فريق استمرارية الأعمال المكون من سبعة أعضاء

7. تبني مبادئ الحملة الذكية الثمانية لحماية العملاء مؤسسياً: ضمان شفافية تسعير المرابحة ومنع المديونية المفرطة والمعاملة المحترمة أثناء التحصيل وخصوصية بيانات العملاء وآليات حل الشكاوى الفعالة

8. قيادة التحول المؤسسي نحو ترخيص بنك تمويل أصغر بما يشمل استيفاء متطلبات رأس المال والحوكمة وإدارة المخاطر والتقارير التنظيمية والتحول الرقمي وتنويع المنتجات

9. إدارة التنسيق عبر المنطقة المزدوجة: تسعة فروع في منطقة صنعاء وفرع واحد في عدن بمنظومتين إداريتين ونقديتين وتنظيميتين مختلفتين — بما يشمل معامل تعديل سعر الصرف واستمرارية الاتصالات وبروتوكولات الأمن المنفصلة

10. اعتماد الميزانية السنوية وخطة القوى العاملة وخطة التدريب والحوافز وتقديمها للمجلس والتأكد من أن تكاليف الموظفين لا تُهدد الاستدامة المالية

11. بناء ثقافة مؤسسية قائمة على القيم الخمس: الأمانة والعدالة والإحسان والشفافية والشورى — بحيث يعيش كل موظف هذه القيم يومياً وليس فقط عند التوقيع على إقرار الالتزام السنوي

12. ضمان تطبيق سياسة الحماية من الاستغلال والإساءة والتحرش الجنسي على أعلى مستوى: تعيين المسؤولة المعينة ومتابعة التقارير الربعية واتخاذ القرارات التأديبية الحاسمة عند ثبوت المخالفات بصرف النظر عن هوية المرتكب

مؤشرات الأداء الرئيسية:

ملف الكفاءات المطلوبة (وفقاً لإطار AZAL-COMP-001):

جوهرية: جميع الكفاءات الست في المستوى الخامس (خبير). قيادية: جميع الكفاءات القيادية الخمس في المستوى الخامس — وخاصة صنع القرار تحت الضغط وإدارة أصحاب المصلحة. تقنية: معرفة عامة عميقة بجميع العائلات التقنية الثمان بما يكفي لتقييم أداء المديرين وليس بالضرورة لتنفيذ المهام بنفسه.

المؤهلات والخبرات:

ماجستير في المالية أو إدارة الأعمال أو الاقتصاد أو التمويل الأصغر أو التنمية — الدكتوراه ميزة إضافية. عشر سنوات خبرة قيادية كحد أدنى منها خمس سنوات في الإدارة العليا لمؤسسة مالية أو تمويل أصغر. فهم عميق ومثبت للتمويل الإسلامي والمرابحة ومعايير هيئة المحاسبة والمراجعة. إلمام شامل بالسياق اليمني السياسي والاقتصادي والاجتماعي وبيئة العمل عبر الانقسام. العربية أصلية والإنجليزية مهنية متقدمة للتعامل مع المانحين الدوليين. شهادة المجموعة الاستشارية لمساعدة الفقراء أو برنامج بولدر المكثف للقيادات ميزة إضافية كبيرة.

ملف المخاطر الخاصة بالمنصب في بيئة آزال:

المسؤولية المباشرة عن سلامة أكثر من مئة موظف في بيئة نزاع نشط — قرارات الإخلاء والتصنيف الأمني تحمل عواقب حياتية. ضغط مزدوج بين الاستدامة المالية والرسالة الاجتماعية — كل قرار يتأرجح بين الربحية والأثر. إدارة عبر الانقسام السياسي بمنظومتين مختلفتين يتطلب دبلوماسية استثنائية وحياداً مطلقاً. التمثيل الخارجي المتزامن أمام جهات ذات أجندات قد تتعارض. العزلة القيادية — القرارات الأصعب لا يتحملها أحد سواه.

المسار المهني:

مصدر المنصب: ترقية من نائب المدير التنفيذي أو مدير العمليات أو تعيين خارجي عبر لجنة بحث المجلس. المسار التالي: رئاسة مجلس إدارة بنك التمويل الأصغر عند التحول أو قيادة مؤسسة تمويل أصغر أكبر أو منصب إقليمي في شبكة سنابل أو المجموعة الاستشارية لمساعدة الفقراء.

اعتبارات خاصة:

التقييم السنوي يُجريه المجلس عبر لجنة الموارد البشرية والتعويضات — وليس المدير التنفيذي نفسه. والتعويضات تُحددها اللجنة ويُصادق عليها المجلس. وعقد العمل يتضمن شرط عدم المنافسة لمدة اثني عشر شهراً بعد المغادرة.

غرض المنصب:

المسؤول الأول عن تشغيل المحفظة التي تخدم أكثر من خمسين ألف مستفيد عبر عشرة فروع — من الاستقطاب إلى التقييم إلى الصرف إلى التحصيل إلى إدارة التعثر. يضمن أن كل معاملة مرابحة تُنفذ بالتسلسل الشرعي الصحيح وأن كل عميل يُعامل بكرامة وأن كل ضابط تمويل يمتلك الأدوات والتدريب والدعم اللازم لأداء دوره. يُوازن بين نمو المحفظة وجودتها — وهو التوازن الأدق والأخطر في إدارة التمويل الأصغر.

المسؤوليات الرئيسية:

1. الإشراف على العمليات اليومية لعشرة فروع عبر الأخصائيين الإقليميين ومديري الفروع — بما يضمن اتساق جودة الخدمة وتطبيق الإجراءات التشغيلية المعيارية في كل فرع بصرف النظر عن موقعه وحجمه وتحدياته الخاصة

2. مراقبة جودة المحفظة أسبوعياً: مراجعة تقارير PAR30 الفرعية ومعدلات التحصيل وبيانات الصرف — والتدخل الفوري عند ظهور اتجاهات سلبية قبل أن تتحول لأزمة

3. قيادة استراتيجية الاستقطاب: تحديد مستهدفات النمو الفرعية بناءً على إمكانيات كل فرع وظروف سوقه — فالمستهدف لفرع معين في صنعاء يختلف عن فرع المحويت النائي

4. ضمان الامتثال الشرعي لجميع معاملات المرابحة: التسلسل الصحيح (شراء ثم بيع وليس قرض) وحساب هامش الربح بدقة والتوثيق الكامل وفقاً لمعيار هيئة المحاسبة والمراجعة الثامن

5. تصميم وتحديث منتجات التمويل بالتشاور مع رئيس التطوير والعلاقات لضمان ملاءمتها لاحتياجات العملاء المتغيرة في ظل النزاع والتضخم وتقلبات أسعار الصرف

6. الإشراف على تطبيق مبادئ الحملة الذكية الثمانية ميدانياً — وخاصة المبدأ الثاني (منع المديونية المفرطة) والمبدأ الثالث (الشفافية) والمبدأ الخامس (المعاملة المحترمة)

7. إدارة بروتوكولات الزيارات الميدانية الخمسة: التوقيت وقاعدة الفريق الثنائي والتوثيق وحق الاختيار والاستجابة الفورية — بالتنسيق مع مدير الموارد البشرية والمسؤولة المعينة لـ PSEAH

8. الإشراف على تنفيذ دليل الأمن في الفروع: التصنيف الأمني وحدود النقد والزيارات الميدانية وشجرة الاتصالات — بالتنسيق مع مدير الموارد البشرية

9. التنسيق مع مدير فرع عدن عبر الانقسام: التأكد من أن فرع عدن يُطبق نفس معايير الجودة والامتثال رغم البعد الجغرافي والاختلاف التنظيمي

10. المشاركة في فريق استمرارية الأعمال بصفته المسؤول عن استمرارية خدمات العملاء: نقاط التحصيل المؤقتة والفرق المتنقلة وتحويل العملاء بين الفروع

11. تقديم التقارير الأسبوعية والشهرية للمدير التنفيذي: حالة المحفظة والعملاء النشطون والاستقطاب والتحصيل والحوادث والتحديات — بتحليل وليس مجرد أرقام

مؤشرات الأداء الرئيسية:

ملف الكفاءات المطلوبة (وفقاً لإطار AZAL-COMP-001):

جوهرية: C1 أمانة م5 وC2 عميل م5 وC3 فريق م4 وC4 تواصل م4 وC5 تكيف م4 وC6 نتائج م5. قيادية: LC1 تفكير استراتيجي م4 وLC2 تطوير الأفراد م4 وLC3 صنع القرار تحت الضغط م4 وLC5 أصحاب المصلحة م4. تقنية: T1 الائتمان والإقراض م5 — وهي الكفاءة التقنية الأهم لهذا المنصب.

المؤهلات والخبرات:

ماجستير في إدارة الأعمال أو التمويل أو التمويل الأصغر — البكالوريوس مع خبرة استثنائية مقبول. ثماني سنوات خبرة في عمليات التمويل الأصغر منها أربع في منصب إشرافي على مستوى إقليمي أو أعلى. خبرة مثبتة في إدارة محافظ تمويل أصغر بحجم يتجاوز عشرة آلاف مقترض. فهم عميق للمرابحة وآليات التقييم الائتماني الميداني في البيئة اليمنية غير الرسمية. القدرة على السفر الميداني المنتظم لجميع الفروع في ظروف أمنية متغيرة.

ملف المخاطر الخاصة بالمنصب في بيئة آزال:

مسؤول مباشر عن أكبر عدد من الموظفين الميدانيين (خمسون+ ضابط تمويل) المعرضين يومياً لمخاطر أمنية أثناء الزيارات والتعامل النقدي. ضغط تحقيق المستهدفات المزدوجة — نمو وجودة — حيث كل قرار إما يُنمّي المحفظة أو يحميها وتحقيق الاثنين معاً يتطلب حكماً استثنائياً. التحدي الجغرافي: إدارة فروع في محافظات ذات ظروف مختلفة جذرياً — من صنعاء الحضرية إلى المحويت الجبلية النائية إلى الحديدة الساحلية المتأثرة بالنزاع.

المسار المهني:

مصدر المنصب: ترقية من مساعد مدير العمليات أو أخصائي إقليمي متميز أو تعيين خارجي. المسار التالي: نائب المدير التنفيذي أو المدير التنفيذي أو مدير عمليات في مؤسسة تمويل أصغر أكبر.

اعتبارات خاصة:

يُشارك في اجتماعات مجلس الإدارة بدعوة لتقديم تقارير العمليات. وهو المرشح الأول في سلسلة التعاقب بعد نائب المدير التنفيذي. ويتولى صلاحيات المدير التنفيذي عند غياب النائب.

غرض المنصب:

الدور الأساسي المتعامل مع العملاء في آزال — الواجهة البشرية التي تُقدم رسالة البرنامج مباشرة للمجتمعات اليمنية المحرومة. يدير محفظة فردية من مئة وخمسين إلى ثلاثمئة مقترض نشط عبر دورة تمويل المرابحة الكاملة من الاستقطاب إلى التقييم الائتماني الميداني إلى الصرف إلى المتابعة إلى التحصيل إلى إدارة التعثر. يقف على خط المواجهة الأول لحماية العملاء — وهو أول من يلاحظ إذا كانت عميلة تعاني من مديونية مفرطة أو إذا كان شرط المرابحة غير مفهوم أو إذا كانت الظروف الاقتصادية تتدهور في منطقة معينة.

المسؤوليات الرئيسية:

1. استقطاب عملاء جدد عبر التوعية المجتمعية والإحالات من العملاء الحاليين والتواجد في الأسواق والتجمعات المحلية ومراكز المجتمع — مع التركيز على النساء والفئات الأكثر حرماناً وفقاً لرسالة آزال الاجتماعية

2. إجراء التقييم الائتماني الميداني الشامل لكل طلب تمويل جديد: زيارة منزل العميل ومشروعه والتحقق من مصادر الدخل وتقييم قدرة السداد الفعلية مع مراعاة المصروفات الأسرية والديون الأخرى وتقييم جدوى المشروع والتحقق من الهوية وفقاً لمتطلبات اعرف عميلك

3. إعداد مقترحات تمويل المرابحة كاملة الوثائق للجنة التمويل: نموذج طلب التمويل وتقرير التقييم الائتماني ووثائق العميل والتحقق من الضمانات والتوصية المسببة — بحيث يستطيع أي قارئ أن يفهم لماذا أوصى الضابط بالموافقة أو الرفض

4. شرح جميع شروط معاملة المرابحة للعميل بعربية بسيطة ومفهومة قبل أي توقيع: سعر شراء السلعة الأصلي وهامش ربح آزال والسعر الإجمالي للبيع وجدول الأقساط بالتواريخ والمبالغ وعواقب التأخر في السداد وحق العميل في تقديم شكوى — وفقاً للمبدأ الثالث من الحملة الذكية ومعيار هيئة المحاسبة والمراجعة الثامن

5. إدارة تحصيل محفظته الشخصية: تتبع جداول السداد ومتابعة فورية خلال أربع وعشرين ساعة من أي تأخر في القسط والتواصل المحترم مع العملاء المتعثرين والتفاوض على إعادة الهيكلة عند الاقتضاء وتوثيق جميع أنشطة التحصيل في نظام المعلومات

6. إجراء زيارات مراقبة دورية للمقترضين النشطين: التحقق من تشغيل المشروع ورصد أي تغييرات في قدرة السداد والتعرف على علامات الإنذار المبكر للصعوبات وتقديم نصائح تجارية بسيطة عند الإمكان

7. الحفاظ على دقة سجلات نظام المعلومات الإدارية لجميع معاملات عملائه: الصرف والسداد وتحديثات بيانات العملاء وملاحظات التحصيل — فكل سجل غير دقيق يُخل بالتقارير المؤسسية ويُعرّض الرقابة للخلل

8. ضمان الامتثال الشرعي في كل معاملة مرابحة: تسلسل الشراء والبيع الصحيح وحساب الربح بدقة والتوثيق الكامل — فأي خلل في التسلسل يُحول المعاملة من مرابحة شرعية إلى قرض ربوي مُقنّع

9. المشاركة في اجتماعات الفرع الأسبوعية: تقديم حالة محفظته الشخصية ومناقشة الحالات المتعثرة ومشاركة معلومات السوق المحلي مع الزملاء ومدير الفرع

10. الالتزام الصارم ببروتوكولات الزيارات الميدانية الخمسة: ساعات العمل فقط وقاعدة الفريق الثنائي عند زيارة عميلات وتسجيل كل زيارة في سجل الميدان وإبلاغ العميلات بحقهن في طلب موظفة والإبلاغ الفوري عن أي سلوك غير لائق

مؤشرات الأداء الرئيسية:

ملف الكفاءات المطلوبة (وفقاً لإطار AZAL-COMP-001):

جوهرية: C1 أمانة م3 وC2 عميل م3 وC3 فريق م2 وC4 تواصل م3 وC5 تكيف م3 وC6 نتائج م3. تقنية: T1 الائتمان والإقراض م3 إلى م4 — وهي الكفاءة التقنية الحاسمة لهذا الدور. ولا تُشترط كفاءات قيادية في هذه الدرجة لكن إظهارها ميزة كبيرة للترقية.

المؤهلات والخبرات:

بكالوريوس في المحاسبة أو إدارة الأعمال أو الاقتصاد أو العلوم المالية أو التجارة. سنتان خبرة في التمويل الأصغر أو المصرفية أو المحاسبة — الخريجون الجدد يُقبلون إذا اجتازوا سيناريو محاكاة المرابحة في المقابلة بتقدير لا يقل عن ثلاثة من خمسة. معرفة بمبادئ التمويل الإسلامي والمرابحة — يُستكمل عبر تدريب اليوم الرابع في برنامج التهيئة. إتقان العربية المحلية ومهارات تواصل ممتازة مع مجتمعات ريفية وحضرية متنوعة. القدرة على السفر الميداني اليومي في ظروف قد تكون صعبة.

ملف المخاطر الخاصة بالمنصب في بيئة آزال:

أعلى تعرض أمني في المؤسسة: زيارات ميدانية يومية في مناطق قد تكون غير مستقرة مع حمل نقد فعلي. ضغط المستهدفات قد يتعارض مع مسؤولية حماية العملاء — فالضابط الذي يقول لا لعميل لا يستطيع السداد يُضحي بأرقامه الشهرية لكنه يحمي العميل والمؤسسة. التعامل المباشر مع عميلات في بيئة محافظة يتطلب حساسية ثقافية عالية والتزاماً صارماً ببروتوكولات الزيارات. العزلة الميدانية: يقضي معظم يومه خارج الفرع بعيداً عن الإشراف المباشر — وهذا يتطلب نزاهة ذاتية استثنائية.

المسار المهني:

مصدر المنصب: تعيين خارجي عبر الخطوات الثماني أو ترقية من ضابط خدمة عملاء متميز. المسار التالي: ضابط تمويل أول (عند استحداث المنصب) → أخصائي إقليمي → مدير فرع.

اعتبارات خاصة:

هذا هو المنصب الذي يُختبر فيه سيناريو محاكاة المرابحة أثناء المقابلة — الاختبار الفريد لآزال المحدد في إجراء التوظيف. ويخضع للتناوب الإلزامي بين المحافظ كل ثمانية عشر شهراً وفقاً لسياسة مكافحة الاحتيال. ويجب أن يأخذ إجازة متواصلة لا تقل عن خمسة أيام سنوياً لتمكين كشف أي مخالفات. وتُراجع محفظته ربعياً من المراجعة الداخلية مع تحقق من خمسة بالمئة من عملائه.

غرض المنصب:

المدير التشغيلي والقائد الميداني لعمليات الفرع بالكامل — المسؤول عن محفظة الفرع وأدائه المالي وجودة خدمته لعملائه وسلامة موظفيه وأمن أصوله. يُمثل آزال في المجتمع المحلي ويبني العلاقات مع قادة المنطقة وشركاء التنمية المحليين. يتحمل المسؤولية المباشرة عن تطبيق جميع سياسات وإجراءات آزال يومياً — فما يكتبه المقر الرئيسي يحوّله مدير الفرع إلى واقع.

المسؤوليات الرئيسية:

1. إدارة العمليات اليومية للفرع بما يضمن اتساق جودة الخدمة وتطبيق جميع إجراءات التشغيل المعيارية — من المطابقة النقدية اليومية إلى بروتوكولات الزيارات الميدانية إلى معايير خدمة العملاء

2. الإشراف على محفظة الفرع: مراجعة تقارير الأداء اليومية والأسبوعية لكل ضابط تمويل والتدخل المبكر في حالات التعثر ومتابعة مستهدفات الصرف والتحصيل والاستقطاب

3. المطابقة النقدية اليومية مع أمين الصندوق: عدّ النقد ومقارنته بسجلات نظام المعلومات والتوقيع المشترك على النموذج — ولا يُغادر مدير الفرع المبنى دون إتمام المطابقة

4. إدارة الفريق: تحديد أهداف كل موظف في يناير ومتابعة منتصف العام في يوليو وإجراء التقييم السنوي في ديسمبر وفقاً لإجراء إدارة الأداء — مع تغذية راجعة مستمرة طوال العام

5. تطبيق نظام التصنيف الأمني الرباعي: مراقبة الوضع المحلي والتأكد من تطبيق البروتوكولات المناسبة والإبلاغ الفوري لمدير العمليات عن أي تطور وتنفيذ الإخلاء عند المستوى الأحمر

6. اعتماد تمويلات المرابحة ضمن حد صلاحية خمسمئة ألف ريال يمني بعد التأكد من اكتمال التقييم الائتماني وسلامة الوثائق والتوافق الشرعي للمعاملة

7. التأكد من تطبيق بروتوكولات الزيارات الميدانية الخمسة: مراجعة سجل الميدان أسبوعياً والتحقق من الالتزام بقاعدة الفريق الثنائي والتوقيت وتسجيل جميع الزيارات

8. بناء العلاقات المجتمعية: التواصل مع قادة المجتمع والمسؤولين المحليين والمنظمات العاملة في المنطقة لتعزيز ثقة المجتمع ببرنامج آزال وتسهيل الوصول للعملاء

9. إرسال التقرير اليومي لمدير العمليات: المطابقة النقدية والمعاملات المنفذة والحوادث والحضور والملاحظات — قبل نهاية يوم العمل

10. المشاركة الفعالة في اجتماعات مديري الفروع الشهرية مع مدير العمليات: عرض أداء الفرع ومشاركة التحديات والحلول مع الزملاء وتنفيذ التوجيهات المتفق عليها

مؤشرات الأداء الرئيسية:

ملف الكفاءات المطلوبة (وفقاً لإطار AZAL-COMP-001):

جوهرية: C1 أمانة م4 وC2 عميل م4 وC3 فريق م4 وC4 تواصل م4 وC5 تكيف م4 وC6 نتائج م4. قيادية: LC1 تفكير استراتيجي م3 وLC2 تطوير الأفراد م3 وLC3 صنع القرار تحت الضغط م3. تقنية: T1 الائتمان والإقراض م4 وT2 الإدارة المالية م3.

المؤهلات والخبرات:

بكالوريوس في إدارة الأعمال أو المحاسبة أو الاقتصاد أو مجال ذي صلة. خمس سنوات خبرة في التمويل الأصغر منها سنتان كضابط تمويل أول أو أخصائي إقليمي أو في دور إشرافي. خبرة مثبتة في إدارة فريق من خمسة أشخاص على الأقل. معرفة المنطقة الجغرافية للفرع وديناميكياتها الاجتماعية والاقتصادية. القدرة على اتخاذ قرارات سريعة في ظروف ضغط أمني.

ملف المخاطر الخاصة بالمنصب في بيئة آزال:

المسؤولية الشاملة عن كل شيء في الفرع — من سلامة الموظفين إلى أمن النقد إلى جودة المحفظة إلى رضا العملاء. العزلة الإدارية: مدير الفرع في المحويت أو وادي مور قد يتخذ قرارات حرجة دون إمكانية التشاور الفوري مع المقر بسبب ضعف الاتصالات. ضغط مجتمعي: في المناطق الريفية قد يتعرض لضغوط من قبائل أو وجهاء للموافقة على تمويلات بدون استيفاء المعايير — ومقاومة هذا الضغط تتطلب شجاعة ونزاهة.

المسار المهني:

مصدر المنصب: ترقية من أخصائي إقليمي أو ضابط تمويل أول متميز أو تعيين خارجي. المسار التالي: أخصائي إقليمي → مساعد مدير العمليات → مدير العمليات.

اعتبارات خاصة:

مدير الفرع في فرع عدن يتمتع بصلاحيات موسعة عند انقطاع الاتصال بالمقر (حتى 750K ريال عدني). ومدير الفرع في المحويت ووادي مور يحتاج مهارات تكيف أعلى بسبب العزلة والبنية التحتية المحدودة. ويخضع للتدوير بين الفروع كل ثلاث إلى أربع سنوات لمنع تكوين شبكات محسوبية محلية.

الهيكل التنظيمي لبرنامج آزال للتمويل الصغير والأصغر الإسلامي

Organizational Structure — Azal Islamic Microfinance Program — V3.0 March 2026

يتكون الهيكل التنظيمي من سبع درجات وظيفية تضم واحداً وثلاثين منصباً عبر المقر الرئيسي وعشرة فروع تشغيلية. الخطوط المتصلة تمثل علاقات الإبلاغ المباشر والخطوط المتقطعة تمثل العلاقات الوظيفية أو التنسيقية.

مستوى الفروع — عشرة فروع بنفس الهيكل:

الهيكل الداخلي لكل فرع:

دليل الألوان: الأخضر الداكن = الحوكمة والقيادة التنفيذية (الدرجات 1-2) | الأخضر الفاتح = الإدارات (الدرجة 3) | الأصفر = رؤساء الأقسام والمختصون (الدرجات 4-5) | الأزرق = الضباط (الدرجة 6) | البنفسجي = الدعم (الدرجة 7) | البرتقالي = فرع عدن (منطقة منفصلة)

ملحق الأوصاف الوظيفية: المناصب من الرابع إلى الحادي والثلاثين

JD Appendix: Positions 4 through 31 — organized by grade with standardized layout

تُكمل هذه الأوصاف الوظيفية السبعة والعشرون المناصب المتبقية بعد الأوصاف التفصيلية الأربعة المقدمة في القسم السابق (المدير التنفيذي ومدير العمليات وضابط التمويل ومدير الفرع). وتتبع تنسيقاً موحداً يضمن الاتساق وسهولة المقارنة:

الدرجة الثانية: نائب المدير التنفيذي

الغرض: النائب الأول للمدير التنفيذي ورئيس سلسلة التعاقب الفوري. يتولى التنسيق بين الإدارات والمشاريع الاستراتيجية وتمثيل البرنامج عند غياب المدير التنفيذي. يقود مبادرات التحول المؤسسي بما في ذلك التحول الرقمي والاستعداد للترخيص المصرفي.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تولي جميع صلاحيات المدير التنفيذي فوراً عند غيابه وإخطار رئيس المجلس خلال ساعتين

2. تنسيق تنفيذ المشاريع الاستراتيجية عبر الإدارات بما في ذلك مشروع التعافي الاقتصادي مع UNDP

3. قيادة التحول الرقمي وتبسيط الإجراءات التشغيلية

4. إعداد مسودات التقارير الربعية للمجلس بالتنسيق مع جميع المديرين

5. الإشراف على العلاقات مع شبكة التمويل الأصغر اليمنية وشبكة سنابل

6. قيادة لجان التحقيق في الحالات المعقدة بتكليف من المدير التنفيذي

7. متابعة تنفيذ قرارات المجلس والتأكد من إتمامها ضمن الأطر الزمنية

8. المشاركة في اجتماعات المجلس بدعوة لتقديم تقارير المشاريع الاستراتيجية

مؤشرات الأداء: تنفيذ المشاريع الاستراتيجية ضمن المواعيد | رضا المجلس عن التقارير | نجاح التحول الرقمي | جاهزية التعاقب

المؤهلات: ماجستير في إدارة الأعمال أو مجال ذي صلة. ثماني سنوات خبرة قيادية منها أربع في التمويل الأصغر. إلمام بالسياق اليمني والعمل عبر الانقسام.

المخاطر: الضغط المزدوج بين التنسيق الداخلي والتمثيل الخارجي. الحاجة للحفاظ على علاقات عمل فعالة مع جميع المديرين دون سلطة مباشرة عليهم.

المسار المهني: من: مدير عمليات أو مدير مالي متميز. إلى: المدير التنفيذي.

الدرجة الثالثة: المديرون

الغرض: المسؤول عن الصحة المالية لآزال بالكامل: التقارير المالية الدقيقة والميزانية وإدارة الخزينة والتأمينات الاجتماعية ومعامل تعديل منطقة عدن والتعامل مع المراجع الخارجي وتمويل المانحين.

المسؤوليات الرئيسية:

1. إعداد القوائم المالية الربعية والسنوية بالدقة والتوقيت المطلوبين لصندوق التنمية والمانحين

2. إدارة الميزانية السنوية: الإعداد والمتابعة وتحليل الانحرافات وتوصيات التعديل

3. إدارة الخزينة والسيولة عبر عشرة فروع وبنكين في منطقتين بأسعار صرف مختلفة

4. حساب وتحديث معامل تعديل منطقة عدن ربعياً ومشاركته مع مدير الموارد البشرية

5. الإشراف على اشتراكات التأمينات الاجتماعية والتأكد من انتظام التحويلات

6. التنسيق مع المراجع الخارجي ومعالجة ملاحظات المراجعة ضمن الأطر المتفق عليها

7. رئاسة لجنة المشتريات للمناقصات التي تتجاوز مليوني ريال

8. إدارة سجل الموردين والقائمة السوداء وتقييم أداء الموردين

9. حساب مكافآت نهاية الخدمة وفقاً للصيغة المتدرجة والتأكد من صرفها خلال سبعة أيام

10. إعداد التقارير المالية لصندوق التنمية والبنك المركزي والمانحين وفق المواعيد المحددة

مؤشرات الأداء: دقة التقارير المالية — صفر تعديلات جوهرية من المراجع الخارجي | الالتزام بمواعيد التقارير — 100% | الاكتفاء الذاتي التشغيلي — ≥120% | نسبة المصروفات التشغيلية — <20% | معالجة ملاحظات المراجعة — 90%+ في الموعد

المؤهلات: ماجستير محاسبة أو مالية. شهادة CPA أو ACCA ميزة كبيرة. ست سنوات خبرة مالية منها ثلاث في قطاع مالي أو تنموي.

المخاطر: المسؤولية عن دقة أرقام تُقدم لمجلس الإدارة والمانحين الدوليين. تعقيد المنطقة المزدوجة بعملتين وأسعار صرف مختلفة.

المسار المهني: من: رئيس قسم حسابات أو مدير مالي في مؤسسة أصغر. إلى: نائب المدير التنفيذي أو مدير مالي في مؤسسة أكبر.

الغرض: المسؤول عن بناء وصيانة رأس المال البشري لآزال: التوظيف والتهيئة والأداء والتعويضات والتدريب والانضباط والتظلمات والانفصال والثقافة المؤسسية والامتثال لقانون العمل والسلامة الأمنية. حارس هذا الدليل ومسؤول تطبيقه.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ جميع إجراءات التشغيل المعيارية السبعة لدورة حياة الموظف: التوظيف والتهيئة والإجازات والأداء والتدريب والتظلمات والانفصال

2. إدارة سلم الرواتب ونظام الحوافز ومعامل تعديل عدن بالتنسيق مع المدير المالي

3. قيادة دورة الأداء السنوية من ثلاث مراحل ومعايرة التقييمات وحل الخلافات

4. الإشراف على خطة التدريب السنوية وميزانية الثلاثة بالمئة ونتائج كيركباتريك

5. إدارة الإجراءات التأديبية بعدالة واتساق والإشراف على حقوق الموظفين السبعة

6. تعيين والإشراف على المسؤولة المعينة لـ PSEAH ومتابعة التقارير الربعية

7. مراقبة ظروف المبلّغين لمدة اثني عشر شهراً لكشف الانتقام

8. إدارة دليل الأمن: التصنيف الأمني وشجرة الاتصالات ورفاهية الموظفين

9. الامتثال لقانون العمل والتأمينات الاجتماعية وتسجيل الموظفين خلال خمسة أيام

10. تقديم التقارير نصف السنوية للجنة الموارد البشرية والتعويضات في المجلس

مؤشرات الأداء: دوران الموظفين — <15% | مدة شغل الوظيفة — <45 يوماً | ساعات التدريب — 40 ساعة ميدانيون / 24 دعم | رضا الموظفين — 3.5/5 | اتساق التطبيق التأديبي عبر الإدارات

المؤهلات: ماجستير في إدارة الموارد البشرية أو إدارة الأعمال. ست سنوات خبرة منها ثلاث في HR في قطاع مالي أو تنموي. SHRM ميزة كبيرة.

المخاطر: الموازنة بين حقوق الموظفين ومصالح المؤسسة. التعامل مع حالات PSEAH بحساسية قصوى. إدارة أزمات أمنية تمس سلامة الموظفين.

المسار المهني: من: أخصائي موارد بشرية أول أو مدير HR في مؤسسة أصغر. إلى: نائب المدير التنفيذي.

الغرض: المسؤول عن البنية التحتية التقنية التي تدعم عمليات آزال عبر عشرة فروع في محافظات ذات مستويات بنية تحتية متفاوتة جذرياً: من صنعاء ذات الاتصال المعقول إلى المحويت حيث الانقطاعات متكررة. يدير نظام المعلومات الإدارية والنسخ الاحتياطي والاسترداد وحماية البيانات وصلاحيات الوصول.

المسؤوليات الرئيسية:

1. إدارة نظام المعلومات الإدارية: التشغيل والصيانة وحل المشكلات والتحديثات وتدريب المستخدمين

2. تنفيذ بنية النسخ الاحتياطي من أربعة مستويات بتشفير AES-256 والتحقق الربعي

3. قيادة إجراء الاسترداد من خمس خطوات ضمن هدف أربع وعشرين ساعة

4. إدارة مصفوفة صلاحيات الوصول وتطبيق مبدأ الحد الأدنى من الصلاحيات

5. ضمان عمل نظام فرع عدن باستقلالية لمدة ثلاثين يوماً عند انقطاع الاتصال

6. إدارة البنية التحتية للاتصالات عبر الفروع بما يشمل البدائل عند الانقطاعات

7. تنفيذ تدريبات الاسترداد الربعية وقياس وقت الاسترداد الفعلي

8. حماية مفاتيح التشفير والاحتفاظ بنسخة احتياطية في خزنة المقر

9. التنسيق مع مسؤول الامتثال في تنفيذ متطلبات حماية البيانات

10. التخطيط للتحول الرقمي: الخدمات المصرفية عبر الهاتف والتقييم الائتماني الرقمي

مؤشرات الأداء: توفر النظام — 99%+ | وقت الاسترداد الفعلي — <24 ساعة | دقة النسخ الاحتياطي — 100% | حوادث أمن سيبراني — صفر | رضا المستخدمين — 3.5/5

المؤهلات: بكالوريوس علوم حاسوب أو نظم معلومات. خمس سنوات خبرة في إدارة أنظمة معلومات. خبرة في بيئات محدودة البنية التحتية ميزة كبيرة.

المخاطر: إدارة بنية تقنية عبر محافظات ذات بنية تحتية متفاوتة جذرياً. مسؤولية بيانات خمسين ألف عميل في بيئة قد تكون عرضة للاختراق.

المسار المهني: من: أخصائي تقنية معلومات أول. إلى: مدير تقنية في مؤسسة أكبر أو مستشار تقني.

الغرض: خط الدفاع الثالث والمستقل ضد الاحتيال وضعف الضوابط. يرفع تقاريره وظيفياً للجنة المراجعة والمخاطر في المجلس — وليس للمدير التنفيذي — لضمان الاستقلالية الكاملة في التحقيق في أي شخص بما في ذلك الإدارة العليا.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تصميم وتنفيذ خطة المراجعة السنوية القائمة على تقييم المخاطر

2. إجراء مراجعات ميدانية مفاجئة لكل فرع مرة واحدة على الأقل كل ربع

3. تنفيذ زيارات تحقق من خمسة بالمئة من عملاء كل فرع ربعياً — أقوى أداة لكشف التمويلات الوهمية

4. قيادة تحقيقات الاحتيال بست خطوات وإعداد تقارير التحقيق للمدير التنفيذي أو لجنة المراجعة

5. تقييم فعالية نموذج خطوط الدفاع الثلاثة وتحديد الفجوات الرقابية

6. إعداد تقرير مخاطر الاحتيال السنوي وبطاقة تقييم هشاشة الفروع العشرة

7. الجرد المادي السنوي لأصول جميع الفروع والمقر ومقارنته بسجل الأصول

8. تقديم التقارير الربعية للجنة المراجعة والمخاطر مع التوصيات

9. متابعة ملاحظات المراجعة حتى إغلاقها والتأكد من عدم تكرار نفس الملاحظة

10. التنسيق مع المراجع الخارجي وتسهيل عمله دون التأثير على استقلاليته

مؤشرات الأداء: نسبة معالجة ملاحظات المراجعة — 90%+ | تغطية الفروع — 100% ربعياً | نسبة تحقق العملاء — 5% ربعياً | وقت إتمام التحقيقات — <30 يوم عمل | اكتشاف المخالفات قبل تفاقمها

المؤهلات: بكالوريوس محاسبة أو مراجعة. CIA أو CPA ميزة كبيرة جداً. ست سنوات خبرة في المراجعة منها ثلاث في قطاع مالي.

المخاطر: الضغط الاجتماعي عند التحقيق في زملاء أو مديرين. الحاجة للاستقلالية الكاملة مع الحفاظ على علاقات عمل بنّاءة. السفر المتكرر المفاجئ لفروع نائية.

المسار المهني: من: أخصائي مراجعة أول. إلى: مدير مراجعة في مؤسسة أكبر أو مستشار مراجعة مستقل.

الدرجة الرابعة: رؤساء الأقسام

الغرض: منصب مستحدث بالكامل في الإصدار الثالث — المسؤول عن ضمان الامتثال لقانون مكافحة غسل الأموال وتمويل الإرهاب وإدارة إقرارات تعارض المصالح وسجل الهدايا وجمع صناديق البلاغات المجهولة أسبوعياً ومراقبة المعاملات المشبوهة.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ إجراءات اعرف عميلك والعناية الواجبة ومراقبة المعاملات المشبوهة

2. تقديم تقارير المعاملات المشبوهة للجهات المختصة وفقاً لقانون مكافحة غسل الأموال

3. فحص العملاء والموردين ضد قوائم العقوبات في كلتا المنطقتين

4. جمع صناديق البلاغات المجهولة أسبوعياً شخصياً من جميع الفروع والمقر

5. إدارة إقرارات المصالح السنوية وسجل الهدايا الربعي

6. تدريب جميع الموظفين سنوياً على مكافحة غسل الأموال — أربع ساعات

7. تحليل تراكم المشتريات ربعياً لكشف تجزئة المشتريات

8. مراقبة ظروف المبلغين بالتنسيق مع مدير الموارد البشرية

9. إعداد التقارير الربعية للمدير التنفيذي ولجنة المراجعة والمخاطر

مؤشرات الأداء: صفر انتهاكات AML/CFT مكتشفة من جهات خارجية | 100% إتمام التدريب السنوي | 100% إقرارات مصالح مستلمة في يناير | جمع صناديق البلاغات — أسبوعياً بدون انقطاع

المؤهلات: بكالوريوس قانون أو محاسبة أو إدارة. شهادة CAMS ميزة كبيرة جداً. ثلاث سنوات خبرة في الامتثال أو المراجعة أو المخاطر.

المخاطر: الحاجة لمواجهة زملاء أقوياء عند اكتشاف انتهاكات. الضغط بين متطلبات الامتثال الصارمة وواقع التشغيل في بيئة صعبة.

المسار المهني: من: محامي أو مراجع متخصص. إلى: رئيس قسم مخاطر أو مسؤول امتثال في بنك.

الغرض: النائب الأول لمدير العمليات. يتولى التنسيق اليومي مع الأخصائيين الإقليميين ومتابعة تقارير الأداء الأسبوعية وتنفيذ خطط التحصيل المكثفة وقيادة مشاريع تحسين العمليات.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المسؤوليات المحددة أعلاه وفقاً للإجراءات التشغيلية المعيارية ذات الصلة

2. تقديم التقارير الدورية لمديره المباشر بالتنسيق مع الأقسام الأخرى

3. المشاركة في فريق استمرارية الأعمال عند التفعيل والتعاون في التدريبات الربعية

4. ضمان الامتثال لجميع السياسات المؤسسية في نطاق مسؤوليته

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات القسم المحددة في الباب الحادي والعشرين | جودة ودقة التقارير | الالتزام بالمواعيد

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. أربع سنوات خبرة مع سنتين إشرافية.

المخاطر: إدارة ضغط العمل بين متطلبات متعددة. التنسيق عبر فروع وإدارات بموارد محدودة.

المسار المهني: من: أخصائي أول في نفس المجال. إلى: مدير الإدارة.

الغرض: المسؤول عن دقة السجلات المحاسبية اليومية والميزانيات العمومية وتسوية الحسابات البنكية وإعداد كشوف الرواتب واحتساب التأمينات ومكافآت نهاية الخدمة والتنسيق مع المراجع الخارجي.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المسؤوليات المحددة أعلاه وفقاً للإجراءات التشغيلية المعيارية ذات الصلة

2. تقديم التقارير الدورية لمديره المباشر بالتنسيق مع الأقسام الأخرى

3. المشاركة في فريق استمرارية الأعمال عند التفعيل والتعاون في التدريبات الربعية

4. ضمان الامتثال لجميع السياسات المؤسسية في نطاق مسؤوليته

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات القسم المحددة في الباب الحادي والعشرين | جودة ودقة التقارير | الالتزام بالمواعيد

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. أربع سنوات خبرة مع سنتين إشرافية.

المخاطر: إدارة ضغط العمل بين متطلبات متعددة. التنسيق عبر فروع وإدارات بموارد محدودة.

المسار المهني: من: أخصائي أول في نفس المجال. إلى: مدير الإدارة.

الغرض: إدارة المخاطر المؤسسية: المخاطر الائتمانية والتشغيلية والسوقية والسيولة. يُعدّ سجل المخاطر ويحدثه ربعياً ويُقيّم كفاية المخصصات ويراقب مؤشرات الإنذار المبكر ويُعدّ تقارير المخاطر للجنة المراجعة.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المسؤوليات المحددة أعلاه وفقاً للإجراءات التشغيلية المعيارية ذات الصلة

2. تقديم التقارير الدورية لمديره المباشر بالتنسيق مع الأقسام الأخرى

3. المشاركة في فريق استمرارية الأعمال عند التفعيل والتعاون في التدريبات الربعية

4. ضمان الامتثال لجميع السياسات المؤسسية في نطاق مسؤوليته

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات القسم المحددة في الباب الحادي والعشرين | جودة ودقة التقارير | الالتزام بالمواعيد

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. أربع سنوات خبرة مع سنتين إشرافية.

المخاطر: إدارة ضغط العمل بين متطلبات متعددة. التنسيق عبر فروع وإدارات بموارد محدودة.

المسار المهني: من: أخصائي أول في نفس المجال. إلى: مدير الإدارة.

الغرض: تطوير المنتجات الجديدة وقياس الأداء الاجتماعي وفقاً لمعايير CERISE+SPTF وإدارة علاقات العملاء ورصد رضاهم وتحليل أسباب المغادرة وتصميم برامج الثقافة المالية.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المسؤوليات المحددة أعلاه وفقاً للإجراءات التشغيلية المعيارية ذات الصلة

2. تقديم التقارير الدورية لمديره المباشر بالتنسيق مع الأقسام الأخرى

3. المشاركة في فريق استمرارية الأعمال عند التفعيل والتعاون في التدريبات الربعية

4. ضمان الامتثال لجميع السياسات المؤسسية في نطاق مسؤوليته

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات القسم المحددة في الباب الحادي والعشرين | جودة ودقة التقارير | الالتزام بالمواعيد

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. أربع سنوات خبرة مع سنتين إشرافية.

المخاطر: إدارة ضغط العمل بين متطلبات متعددة. التنسيق عبر فروع وإدارات بموارد محدودة.

المسار المهني: من: أخصائي أول في نفس المجال. إلى: مدير الإدارة.

الدرجة الخامسة: المختصون ومديرو الفروع

الغرض: المشرف الميداني على مجموعة من ثلاثة إلى أربعة فروع — الحلقة الرابطة بين المقر والفروع. يزور كل فرع في نطاقه مرتين شهرياً على الأقل ويراجع أداء المحفظة ويُرشد مديري الفروع ويكتشف المشكلات قبل أن تتفاقم.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام التخصصية المحددة أعلاه بكفاءة واستقلالية

2. دعم مديره المباشر في إعداد التقارير والتحليلات

3. المبادرة في تحسين العمليات وتبسيط الإجراءات

4. التنسيق مع الأقسام الأخرى حسب الحاجة

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات التخصص | جودة المخرجات | الالتزام بالإجراءات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. ثلاث سنوات خبرة.

المخاطر: التخصص قد يُحد من الرؤية الشاملة. الحاجة للتوازن بين العمق التقني والتواصل مع غير المتخصصين.

المسار المهني: من: ضابط أول. إلى: رئيس قسم أو مدير فرع.

الغرض: المنفذ اليومي لإجراءات الموارد البشرية: معالجة طلبات التوظيف وتنسيق التهيئة وإدارة الإجازات وتسجيل التأمينات وتنسيق التدريب وإعداد الرواتب وتوثيق الإجراءات التأديبية ومتابعة إخلاء الطرف.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام التخصصية المحددة أعلاه بكفاءة واستقلالية

2. دعم مديره المباشر في إعداد التقارير والتحليلات

3. المبادرة في تحسين العمليات وتبسيط الإجراءات

4. التنسيق مع الأقسام الأخرى حسب الحاجة

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات التخصص | جودة المخرجات | الالتزام بالإجراءات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. ثلاث سنوات خبرة.

المخاطر: التخصص قد يُحد من الرؤية الشاملة. الحاجة للتوازن بين العمق التقني والتواصل مع غير المتخصصين.

المسار المهني: من: ضابط أول. إلى: رئيس قسم أو مدير فرع.

الغرض: إدارة المرافق والأسطول والمشتريات الروتينية والأرشيف والشؤون القانونية: مراجعة العقود وتمثيل آزال في النزاعات العمالية والامتثال لقانون الجمعيات.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام التخصصية المحددة أعلاه بكفاءة واستقلالية

2. دعم مديره المباشر في إعداد التقارير والتحليلات

3. المبادرة في تحسين العمليات وتبسيط الإجراءات

4. التنسيق مع الأقسام الأخرى حسب الحاجة

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات التخصص | جودة المخرجات | الالتزام بالإجراءات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. ثلاث سنوات خبرة.

المخاطر: التخصص قد يُحد من الرؤية الشاملة. الحاجة للتوازن بين العمق التقني والتواصل مع غير المتخصصين.

المسار المهني: من: ضابط أول. إلى: رئيس قسم أو مدير فرع.

الغرض: معالجة القيود المحاسبية اليومية وتسوية الحسابات البنكية وإعداد تقارير مالية فرعية ودعم إعداد القوائم المالية الربعية والسنوية.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام التخصصية المحددة أعلاه بكفاءة واستقلالية

2. دعم مديره المباشر في إعداد التقارير والتحليلات

3. المبادرة في تحسين العمليات وتبسيط الإجراءات

4. التنسيق مع الأقسام الأخرى حسب الحاجة

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات التخصص | جودة المخرجات | الالتزام بالإجراءات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. ثلاث سنوات خبرة.

المخاطر: التخصص قد يُحد من الرؤية الشاملة. الحاجة للتوازن بين العمق التقني والتواصل مع غير المتخصصين.

المسار المهني: من: ضابط أول. إلى: رئيس قسم أو مدير فرع.

الغرض: إدارة التدفق النقدي المؤسسي: تحويلات الفروع والإيداعات البنكية وتسوية الخزينة المركزية ومراقبة حدود النقد الفرعية والتنسيق مع البنوك في كلتا المنطقتين.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام التخصصية المحددة أعلاه بكفاءة واستقلالية

2. دعم مديره المباشر في إعداد التقارير والتحليلات

3. المبادرة في تحسين العمليات وتبسيط الإجراءات

4. التنسيق مع الأقسام الأخرى حسب الحاجة

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات التخصص | جودة المخرجات | الالتزام بالإجراءات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. ثلاث سنوات خبرة.

المخاطر: التخصص قد يُحد من الرؤية الشاملة. الحاجة للتوازن بين العمق التقني والتواصل مع غير المتخصصين.

المسار المهني: من: ضابط أول. إلى: رئيس قسم أو مدير فرع.

الغرض: تنفيذ مهام المراجعة الميدانية تحت إشراف مدير المراجعة: الزيارات المفاجئة والعدّ النقدي وفحص ملفات التمويل وزيارات التحقق من العملاء وتوثيق النتائج.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام التخصصية المحددة أعلاه بكفاءة واستقلالية

2. دعم مديره المباشر في إعداد التقارير والتحليلات

3. المبادرة في تحسين العمليات وتبسيط الإجراءات

4. التنسيق مع الأقسام الأخرى حسب الحاجة

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات التخصص | جودة المخرجات | الالتزام بالإجراءات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة. ثلاث سنوات خبرة.

المخاطر: التخصص قد يُحد من الرؤية الشاملة. الحاجة للتوازن بين العمق التقني والتواصل مع غير المتخصصين.

المسار المهني: من: ضابط أول. إلى: رئيس قسم أو مدير فرع.

الدرجة السادسة: الضباط

الغرض: إدارة محافظ الإقراض الجماعي: تشكيل المجموعات وتدريبها وتقييم الأعضاء ومتابعة الالتزام بمنهجية المجموعة وتحصيل الأقساط الجماعية. يعمل مع مجموعات من خمس إلى عشر عضوات غالبيتهن من النساء.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام اليومية المحددة أعلاه بدقة والتزام

2. الالتزام بجميع السياسات والإجراءات ذات الصلة بدوره

3. المشاركة في التدريب الإلزامي والمساهمة في تحسين العمليات

4. الإبلاغ الفوري عن أي مخالفة أو حادثة وفقاً لسياسات آزال

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات الدور | الالتزام بالإجراءات — صفر انتهاكات | دقة السجلات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة أو دبلوم مع خبرة. سنة خبرة على الأقل.

المخاطر: التعرض اليومي لمخاطر التشغيل الميداني. الضغط بين المستهدفات والجودة.

المسار المهني: من: تعيين خارجي أو ترقية داخلية. إلى: أخصائي أو مدير فرع.

الغرض: نقطة الاتصال الأولى للعملاء في الفرع: استقبال الطلبات والاستفسارات والشكاوى وتوجيه العملاء وتسجيل المعاملات وتقديم معلومات المنتجات وإبلاغ العملاء بقنوات الشكوى وحقوقهم.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام اليومية المحددة أعلاه بدقة والتزام

2. الالتزام بجميع السياسات والإجراءات ذات الصلة بدوره

3. المشاركة في التدريب الإلزامي والمساهمة في تحسين العمليات

4. الإبلاغ الفوري عن أي مخالفة أو حادثة وفقاً لسياسات آزال

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات الدور | الالتزام بالإجراءات — صفر انتهاكات | دقة السجلات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة أو دبلوم مع خبرة. سنة خبرة على الأقل.

المخاطر: التعرض اليومي لمخاطر التشغيل الميداني. الضغط بين المستهدفات والجودة.

المسار المهني: من: تعيين خارجي أو ترقية داخلية. إلى: أخصائي أو مدير فرع.

الغرض: المتخصص في متابعة القروض المتعثرة التي تجاوزت ثلاثين يوماً: التواصل المنهجي مع العملاء المتأخرين والتفاوض على السداد أو إعادة الهيكلة والتوصية بالشطب كملاذ أخير — مع الالتزام المطلق بمعايير المعاملة المحترمة.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام اليومية المحددة أعلاه بدقة والتزام

2. الالتزام بجميع السياسات والإجراءات ذات الصلة بدوره

3. المشاركة في التدريب الإلزامي والمساهمة في تحسين العمليات

4. الإبلاغ الفوري عن أي مخالفة أو حادثة وفقاً لسياسات آزال

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات الدور | الالتزام بالإجراءات — صفر انتهاكات | دقة السجلات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة أو دبلوم مع خبرة. سنة خبرة على الأقل.

المخاطر: التعرض اليومي لمخاطر التشغيل الميداني. الضغط بين المستهدفات والجودة.

المسار المهني: من: تعيين خارجي أو ترقية داخلية. إلى: أخصائي أو مدير فرع.

الغرض: المسؤول عن جميع العمليات النقدية في الفرع: صرف التمويلات وقبض الأقساط والإيداع في البنك والمطابقة اليومية مع مدير الفرع. يحتفظ بأحد مفتاحي الخزنة — والمفتاح الآخر مع مدير الفرع ولا يُفتح إلا بالمفتاحين معاً.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام اليومية المحددة أعلاه بدقة والتزام

2. الالتزام بجميع السياسات والإجراءات ذات الصلة بدوره

3. المشاركة في التدريب الإلزامي والمساهمة في تحسين العمليات

4. الإبلاغ الفوري عن أي مخالفة أو حادثة وفقاً لسياسات آزال

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات الدور | الالتزام بالإجراءات — صفر انتهاكات | دقة السجلات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة أو دبلوم مع خبرة. سنة خبرة على الأقل.

المخاطر: التعرض اليومي لمخاطر التشغيل الميداني. الضغط بين المستهدفات والجودة.

المسار المهني: من: تعيين خارجي أو ترقية داخلية. إلى: أخصائي أو مدير فرع.

الغرض: تنفيذ عمليات الشراء وفقاً للطرق الأربع المحددة في سياسة المشتريات: إعداد طلبات الشراء وجمع عروض الأسعار وإدارة سجل الموردين وحفظ السجلات لسبع سنوات وفقاً لمتطلبات قانون مكافحة غسل الأموال.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام اليومية المحددة أعلاه بدقة والتزام

2. الالتزام بجميع السياسات والإجراءات ذات الصلة بدوره

3. المشاركة في التدريب الإلزامي والمساهمة في تحسين العمليات

4. الإبلاغ الفوري عن أي مخالفة أو حادثة وفقاً لسياسات آزال

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات الدور | الالتزام بالإجراءات — صفر انتهاكات | دقة السجلات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة أو دبلوم مع خبرة. سنة خبرة على الأقل.

المخاطر: التعرض اليومي لمخاطر التشغيل الميداني. الضغط بين المستهدفات والجودة.

المسار المهني: من: تعيين خارجي أو ترقية داخلية. إلى: أخصائي أو مدير فرع.

الغرض: الدعم التقني اليومي لنظام المعلومات الإدارية والبنية التحتية: حل مشكلات المستخدمين وصيانة الأجهزة وتنفيذ النسخ الاحتياطي اليومي والتحقق من سلامته ودعم تدريبات الاسترداد الربعية.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام اليومية المحددة أعلاه بدقة والتزام

2. الالتزام بجميع السياسات والإجراءات ذات الصلة بدوره

3. المشاركة في التدريب الإلزامي والمساهمة في تحسين العمليات

4. الإبلاغ الفوري عن أي مخالفة أو حادثة وفقاً لسياسات آزال

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات الدور | الالتزام بالإجراءات — صفر انتهاكات | دقة السجلات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة أو دبلوم مع خبرة. سنة خبرة على الأقل.

المخاطر: التعرض اليومي لمخاطر التشغيل الميداني. الضغط بين المستهدفات والجودة.

المسار المهني: من: تعيين خارجي أو ترقية داخلية. إلى: أخصائي أو مدير فرع.

الغرض: تنفيذ مهام المراجعة الميدانية تحت إشراف أخصائي المراجعة: فحص ملفات التمويل وإجراء العدّ النقدي المفاجئ وزيارات التحقق من العملاء وتوثيق النتائج في تقارير المراجعة.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام اليومية المحددة أعلاه بدقة والتزام

2. الالتزام بجميع السياسات والإجراءات ذات الصلة بدوره

3. المشاركة في التدريب الإلزامي والمساهمة في تحسين العمليات

4. الإبلاغ الفوري عن أي مخالفة أو حادثة وفقاً لسياسات آزال

مؤشرات الأداء: الأداء وفقاً لمؤشرات الدور | الالتزام بالإجراءات — صفر انتهاكات | دقة السجلات

المؤهلات: بكالوريوس في التخصص ذي الصلة أو دبلوم مع خبرة. سنة خبرة على الأقل.

المخاطر: التعرض اليومي لمخاطر التشغيل الميداني. الضغط بين المستهدفات والجودة.

المسار المهني: من: تعيين خارجي أو ترقية داخلية. إلى: أخصائي أو مدير فرع.

الدرجة السابعة: الدعم

الغرض: النقل الآمن للموظفين والنقد والوثائق بين المقر والفروع وداخل المحافظة. الالتزام ببروتوكولات أمن نقل النقد وتنويع المسارات وصيانة المركبة وفقاً لمعايير السلامة.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام المحددة أعلاه بالتزام ومسؤولية

2. الالتزام بميثاق الأخلاقيات وسياسة السرية

3. المشاركة في التدريب الإلزامي السنوي

4. الإبلاغ الفوري عن أي حادثة أمنية أو مخالفة

مؤشرات الأداء: الانضباط والحضور | سلامة الأصول المحروسة | رضا المستفيدين من الخدمة

المؤهلات: ثانوية عامة على الأقل. خبرة سابقة ميزة إضافية.

المخاطر: التعرض المباشر للمخاطر الأمنية — خاصة حارس الأمن الذي يقف على خط المواجهة الأول.

المسار المهني: من: تعيين خارجي. إلى: ضابط بعد الحصول على مؤهل إضافي.

الغرض: خدمات الدعم المكتبي: توزيع البريد الداخلي والخارجي وتسليم الوثائق للجهات الحكومية والبنوك والمساعدة في الأرشيف وصيانة بيئة المكتب والضيافة.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام المحددة أعلاه بالتزام ومسؤولية

2. الالتزام بميثاق الأخلاقيات وسياسة السرية

3. المشاركة في التدريب الإلزامي السنوي

4. الإبلاغ الفوري عن أي حادثة أمنية أو مخالفة

مؤشرات الأداء: الانضباط والحضور | سلامة الأصول المحروسة | رضا المستفيدين من الخدمة

المؤهلات: ثانوية عامة على الأقل. خبرة سابقة ميزة إضافية.

المخاطر: التعرض المباشر للمخاطر الأمنية — خاصة حارس الأمن الذي يقف على خط المواجهة الأول.

المسار المهني: من: تعيين خارجي. إلى: ضابط بعد الحصول على مؤهل إضافي.

الغرض: حماية مبنى الفرع أو المقر وموظفيه وعملائه وأصوله. مراقبة الدخول والخروج وتسجيل الزوار ورصد أي نشاط مشبوه والتصرف وفقاً لنظام التصنيف الأمني الرباعي. نقطة الأمان الأولى لكل من يدخل مبنى آزال.

المسؤوليات الرئيسية:

1. تنفيذ المهام المحددة أعلاه بالتزام ومسؤولية

2. الالتزام بميثاق الأخلاقيات وسياسة السرية

3. المشاركة في التدريب الإلزامي السنوي

4. الإبلاغ الفوري عن أي حادثة أمنية أو مخالفة

مؤشرات الأداء: الانضباط والحضور | سلامة الأصول المحروسة | رضا المستفيدين من الخدمة

المؤهلات: ثانوية عامة على الأقل. خبرة سابقة ميزة إضافية.

المخاطر: التعرض المباشر للمخاطر الأمنية — خاصة حارس الأمن الذي يقف على خط المواجهة الأول.

المسار المهني: من: تعيين خارجي. إلى: ضابط بعد الحصول على مؤهل إضافي.

الباب الثاني والعشرون

نظام التدريب وبناء القدرات المؤسسية — الدليل الشامل

Part 22: Training and Capacity Building System — Comprehensive Guide

يتضمن: فلسفة التعلم المؤسسي | حوكمة التدريب | برنامج التهيئة من عشرة أيام | ثلاث وعشرون وحدة تدريبية داخلية | التوعيات الإلزامية السنوية | دليل الموارد الخارجية الوطنية والإقليمية والدولية | سبع شهادات مهنية | خطة التعلم الفردية السنوية | التقويم السنوي | نموذج كيركباتريك | ربط التدريب بالأداء والمسار المهني

AZAL-SOP-TRN-001 — الإصدار 3.0 — مارس 2026 — سري للاستخدام الداخلي

إعداد: شركة كوزواي للاستشارات المالية والمصرفية ذ.م.م — عدن

Kirkpatrick 4-Level Model | 70-20-10 Learning Philosophy | CGAP Capacity Building for MFIs | CERISE+SPTF Dim 5 (HRM) | IFC Governance Matrix Level 3 | Sanabel Regional Standards | YMN Academy | AAOIFI Sharia Standards | Smart Campaign Client Protection | IASC Security Framework

الفصل الأول: فلسفة التعلم المؤسسي — لماذا يستثمر آزال في التدريب

Chapter 1: Institutional Learning Philosophy — 70-20-10 Model adapted for Yemen conflict context

يعمل آزال في واحدة من أكثر بيئات التشغيل تحدياً في العالم — نزاع مسلح نشط منذ عام ألفين وأربعة عشر وانقسام سياسي ونقدي وإداري وبنية تحتية متدهورة وعزلة دولية متزايدة. وفي هذه البيئة فإن الاستثمار في بناء قدرات الموظفين ليس ترفاً بل ضرورة بقاء — لأن الموظف غير المدرب في بيئة نزاع لا يُعرض نفسه فقط للخطر بل يُعرض عملاء آزال الخمسين ألف وأصولهم المالية والمؤسسة بأكملها للخطر. وضابط التمويل الذي لا يعرف كيف يتعرف على مؤشرات غسل الأموال أو كيف يشرح شروط المرابحة بشفافية أو كيف يتصرف عندما يسمع إطلاق نار قرب الفرع — هذا الضابط يمثل ثغرة أمنية وتنظيمية وتشغيلية مفتوحة.

نموذج 70-20-10 المُكيّف لبيئة آزال

يتبنى آزال نموذج التعلم المعروف عالمياً بنسبة سبعين وعشرين وعشرة — لكن مع تكييف جوهري يراعي واقع العمل في اليمن. سبعون بالمئة من التعلم يحدث أثناء العمل اليومي الفعلي — ضابط التمويل يتعلم التقييم الائتماني بالزيارات الميدانية الحقيقية وليس فقط في قاعة التدريب. وعشرون بالمئة يحدث من خلال التوجيه والمرافقة والتغذية الراجعة من المشرف المباشر — مدير الفرع يُرشد ضباط التمويل بعد كل تجربة صعبة والأخصائي الإقليمي يُقدم ملاحظات بنّاءة أثناء زياراته الشهرية. وعشرة بالمئة يحدث في التدريب الرسمي — الوحدات التدريبية الثلاث والعشرون في كتالوج التدريب والبرامج الخارجية والشهادات المهنية.

الفصل الثاني: حوكمة التدريب — من يُقرر ماذا ومتى ولمن

Chapter 2: Training Governance — L&D Committee, approval workflow, accountability

لجنة التعلم والتطوير — خمسة أعضاء باجتماعات ربعية

تتولى لجنة التعلم والتطوير الإشراف الاستراتيجي على نظام التدريب بأكمله وتتكون من: مدير الموارد البشرية والثقافة المؤسسية رئيساً ومدير العمليات عضواً يمثل الاحتياجات التشغيلية ومدير تقنية المعلومات عضواً يمثل التدريب التقني ومسؤول الامتثال عضواً يضمن ربط التدريب بالمتطلبات التنظيمية ومدير فرع بالتناوب عضواً يمثل صوت الميدان. وتجتمع اللجنة ربعياً في الأسبوع الأول من يناير وأبريل ويوليو وأكتوبر وتتخذ قراراتها بتوصية للمدير التنفيذي الذي يعتمد الخطة والميزانية.

دورة التدريب من ثماني خطوات — من تحديد الاحتياج إلى قياس الأثر

الفصل الثالث: برنامج التهيئة والإلحاق — عشرة أيام تُشكّل مستقبل الموظف في آزال

Chapter 3: Induction and Onboarding Program — 10-day program that shapes every employee's future at Azal

كل موظف جديد في آزال — بصرف النظر عن درجته من المدير التنفيذي إلى حارس الأمن — يخضع لبرنامج تهيئة من عشرة أيام عمل متواصلة. وهذا البرنامج ليس مجرد توجيه إداري يُوقع فيه الموظف على أوراق ويتسلم بطاقة هوية بل هو استثمار مكثف في بناء فهم عميق للمؤسسة ورسالتها وقيمها وسياساتها وعملياتها وبيئتها الأمنية — بحيث يكون الموظف في اليوم الحادي عشر قادراً على بدء عمله الفعلي بثقة ووعي وليس بتخبط.

الفصل الرابع: كتالوج التدريب الداخلي — ثلاث وعشرون وحدة تدريبية

Chapter 4: Internal Training Catalogue — 23 modules across 4 categories: 8 Mandatory + 10 Technical + 5 Leadership

القسم أ: الوحدات الإلزامية — ثمان وحدات لجميع الموظفين سنوياً

هذه الوحدات الثمان غير قابلة للإعفاء لأي موظف بأي درجة — من المدير التنفيذي إلى حارس الأمن. وعدم إتمامها يُعد مخالفة إدارية تُسجل في ملف الأداء وتؤثر على مؤشر التدريب في التقييم السنوي وبالتالي على الحوافز.

القسم ب: الوحدات التقنية — عشر وحدات حسب التخصص والدور

القسم ج: الوحدات القيادية — خمس وحدات للدرجة الثالثة فأعلى

الفصل الخامس: دليل الموارد الخارجية — الوطنية والإقليمية والدولية

Chapter 5: External Resources Directory — National, Regional, International — with dates, costs, language, and target audience

المستوى الوطني: شبكة اليمن للتمويل الأصغر — الشريك المحلي الأهم

شبكة اليمن للتمويل الأصغر هي الجهة الوطنية المظلة لقطاع التمويل الأصغر اليمني وتوفر لأعضائها — بما في ذلك آزال — تدريبات مخصصة وورش عمل وحلقات تعلم بين الأقران ومنتديات تبادل الخبرات. وآزال عضو فعال في الشبكة ويُشارك في اجتماعاتها نصف السنوية ومبادراتها القطاعية. والشبكة توفر:

أولاً — تدريبات مخصصة حسب الطلب: تُصمم وفقاً لاحتياجات آزال المحددة — مثل تدريب على إدارة المحفظة في بيئة نزاع أو تدريب على الامتثال الشرعي. التكلفة تُحدد لكل برنامج على حدة. اللغة: العربية.

ثانياً — الاجتماعات نصف السنوية للشبكة: منصة لتبادل الخبرات والتحديات مع مؤسسات التمويل الأصغر الأخرى في اليمن. الحضور: المدير التنفيذي أو نائبه. التكلفة: مشمولة في عضوية الشبكة.

ثالثاً — الوصول لمنتدى تمويل المشاريع الصغيرة والمتوسطة عبر عضوية الشبكة — موارد ودراسات وأدوات عالمية.

المستوى الإقليمي: شبكة سنابل والبرامج العربية

المستوى الدولي: الموارد المجانية والمفتوحة عبر الإنترنت

تتوفر موارد تعليمية مجانية أو شبه مجانية عالية الجودة عبر الإنترنت يمكن لموظفي آزال الاستفادة منها — وبعضها يُصدر شهادات معتمدة. والميزة الأساسية لهذه الموارد أنها لا تتطلب سفراً ويمكن دراستها في أوقات مرنة مع مراعاة محدودية الإنترنت في بعض المحافظات:

الفصل السادس: الشهادات المهنية — سبع شهادات بتعويض خمسين بالمئة

Chapter 6: Professional Certifications — 7 certifications with 50% reimbursement upon passing

يُشجع آزال موظفيه على الحصول على شهادات مهنية معتمدة دولياً لرفع كفاءاتهم وتعزيز مصداقية المؤسسة أمام المانحين والجهات التنظيمية. ويُعوض آزال خمسين بالمئة من رسوم الامتحان عند اجتيازه بنجاح — بحد أقصى شهادة واحدة كل سنتين لكل موظف. والمتبقي على حساب الموظف كاستثمار شخصي في مستقبله المهني:

الفصل السابع: خطة التعلم الفردية السنوية — القسم (ج) المضاف لنموذج HR-012

Chapter 7: Individual Annual Learning Plan — Section C added to Performance Planning Form HR-012

يُضاف إلى نموذج تخطيط الأداء السنوي HR-012 قسم ثالث جديد — القسم (ج) خطة التعلم الفردية — يُكمله الموظف مع مشرفه المباشر في يناير بالتزامن مع القسمين (أ) الأهداف و(ب) الكفاءات. والغاية هي ربط فجوات الأداء والكفاءات المحددة في التقييم السنوي السابق بوحدات تدريبية محددة من كتالوج التدريب وموارد خارجية محددة — بحيث لا يكون التدريب عشوائياً بل مستهدفاً لسد فجوة حقيقية.

الفصل الثامن: التقويم السنوي للتدريب — اثنا عشر شهراً

Chapter 8: Annual Training Calendar — 12 months of structured learning

═══════════════════════════════════════════

نهاية الباب الثاني والعشرون — نظام التدريب وبناء القدرات المؤسسية

ثلاث وعشرون وحدة داخلية + سبع شهادات مهنية + ثلاثة عشر مورداً خارجياً + برنامج تهيئة من عشرة أيام + تقويم سنوي + خطة تعلم فردية